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Die kranke Lufthansa

, Bernd Ziesemer

Die Lufthansa kommt nicht zur Ruhe. Ihrem Chef fehlen entscheidende Voraussetzungen für Erfolg. Von Bernd Ziesemer

Bernd Ziesemer © Martin Kess

Bernd Ziesemer ist Capital-Kolumnist. Der Wirtschaftsjournalist war von 2002 bis 2010 Chefredakteur des Handelsblattes. Anschließend war er bis 2014 Geschäftsführer der Corporate-Publishing-Sparte des Verlags Hoffmann und Campe. Ziesemers Kolumne erscheint jeden Montag auf Capital.de. Hier können Sie ihm auf Twitter folgen.


Im Schach nennt man es Tempo: Die Fähigkeit eines Spielers, seine Figuren schnell in eine aussichtsreiche Position zu bringen und den Gegner in die Defensive zu treiben. Auch in der Welt der Wirtschaft braucht man diese Gabe, um zu gewinnen. Bei der Lufthansa beobachten wir seit Monaten das genaue Gegenteil: Ein Streik jagt den nächsten – und bei jedem neuen Ausstand präsentieren sich die Manager der Fluggesellschaft irgendwie überrascht und fast schon beleidigt. Dabei zieht sich der Tarifkampf mit dem Kabinenpersonal beispielsweise, der seit Freitag die Flughäfen lähmt, schon zwei lange Jahre hin. Und man kann mit Fug und Recht sagen: Lufthansa-Chef Carsten Spohr hat in diesem Konflikt völlig das Tempo verloren.

Leider gilt das auch für das Unternehmen insgesamt. Die wechselnden Strategien, Sparprogramme, Markenpositionierungen und Kundentarife erzeugen ein einziges großes Durcheinander. Wenn man es auf einen Begriff bringen will: Spohr hat sich an mehreren Fronten gleichzeitig verkämpft. Als Chef fehlen ihm gleich mehrere entscheidende Voraussetzungen für Erfolg: Durchsetzungsfähigkeit, Überzeugungskraft und Fortune. Der Aktienkurs der Lufthansa spricht Bände: Seit dem Amtsantritt Spohrs am 1. Mai 2014 haben die Aktien mehr als ein Viertel ihres Werts verloren. Der Kranich ist krank.

Die Lufthansa verliert ihren Premium-Charakter

Die Verunsicherung, die im ganzen Unternehmen zu fühlen ist, trifft vor allem die Kunden. Sie beschleicht allmählich das Gefühl, das man sich auf die Lufthansa nicht mehr verlassen kann. Der tragische Absturz der Germanwings-Maschine, ständige Streikausfälle, die üblichen Verspätungen, die undurchsichtigen Ticketpreise, die vielen Marken und Submarken des Konzerns, die wachsenden Schwierigkeiten beim Umbuchen, die ständige Entwertung der Bonusmeilen, der erschwerte Zugang zu den Lufthanse Lounges, die immer unbequemeren Sitzreihen – all das vermischt sich für den ganz normalen Vielflieger zu einer einzigen Enttäuschung.

Für das Unternehmen bedeutet das: Die Lufthansa verliert ihren Premium-Charakter und damit ihre Kraft, Preise zu setzen. Der Wettbewerb geht immer stärker über das billigste Angebot und die engsten Stuhlreihen. Die Folge: Die Spirale der enttäuschten Kundenwünsche dreht sich immer schneller. Den Kampf gegen die Billigflieger aber kann Lufthansa trotzdem nicht gewinnen. In der Geschichte des Marketings gibt es kein einziges Beispiel für eine ehemalige Premiummarke, die sich durch eine Billigstrategie vor neuen Wettbewerbern retten konnte. Wenn die Lufthansa wie Ryanair sein will, wird sie irgendwann gar nicht mehr sein.

Noch profitiert die Lufthansa von der Schwäche des einzigen ernsthaften innerdeutschen Konkurrenten. Air Berlin kämpft um das schiere Überleben. Einige Lufthansa-Strategen glauben, sie müssten die Schwäche des Wettbewerbers nutzen, um sich so schnell wie möglich durch Kostensenkungen rank und schlank für die Zukunft zu machen. Auch Streiks der eigenen Beschäftigten müsse man dafür eben in Kauf nehmen, schließlich werde die Lufthansa durch niedrigere Personalkosten am Ende langfristig wettbewerbsfähiger. Doch diese Strategie bleibt gefährlich: Falls Air Berlin demnächst tatsächlich aus dem Markt fallen sollte, werden andere Anbieter die Lücke füllen. Ein Zurück zum guten allen Quasimonopol gibt es nicht.


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