InterviewArend Oetker: „Die Digitalisierung ist Gegenwart und Zukunft“

Arend Oetker
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Wie bleibt man zukunftsfähig? Und wo bleiben dabei die Menschen? Wie wird die Zukunft der Arbeit gestaltet – und vor allem der Weg dort hin? Was treibt Unternehmenslenker um? Wenn Unternehmen sich neu erfinden müssen, um sicher auf Kurs zu bleiben: Was ist unverzichtbar? Stefanie Unger hat Strategen und Denker namhafter Unternehmen nach diesen und vielen weiteren Faktoren befragt – mehr auf www.zukunftsfähig.com.


Was hält Sie nachts wach?

Mir war im letzten Jahr besonders wichtig, zu Lebzeiten den größten Teil meiner Unternehmen auf meine Kinder zu übertragen. Sowohl das Vermögen als auch die Verantwortung. Dabei habe ich nicht allein über das Vorgehen und die Aufteilung entschieden, sondern alle meine fünf Kinder waren wesentlich an dem Prozess beteiligt und es gab eine gerechte Verteilung. Ich habe bewusst frühzeitig mit der Übertragung begonnen, damit ich meine Kinder in dieser Zeit auch noch coachen und ihnen meine Meinung mitteilen kann.

Von welchem Unternehmen können Sie am meisten für Ihre Zukunft lernen und warum?

Ich bin kein Mensch der digitalen Welt, ich bin kein Mensch mit einem digitalen Terminkalender. Ich gehöre zur Old Economy. Daher fällt mir die Antwort schwer, denn es ist mir bewusst, dass Digitalisierung ist eines der wichtigsten Stichworte für unseren Fortschritt ist.

Wer beschäftigt sich bei Ihnen im Hause mit dem Thema Zukunft?

Die jüngere Generation, also meine Kinder und das Management.

Wie lang- beziehungsweise kurzfristig betrachten und planen Sie Ihre Zukunft?

Sehr langfristig. Generationen übergreifend. Wir beschäftigen uns mit Planungen auf zehn Jahre hinaus. Manche Verträge mit Partnern haben noch eine längere Laufzeit. Das ist nur ein ungefährer Horizont.

Mit welchen branchenfremden Personen beziehungsweise Bereichen tauschen Sie sich aus, um mal einen ganz anderen Blickwinkel auf Ihr Geschäft zu werfen?

Meine Unternehmensgruppe ist sehr diversifiziert, d.h. ich bin nicht nur ein einer Branche tätig, beschäftige mich daher von Haus aus mit unterschiedlichsten Bereichen. Wir bemühen uns um Diversität in den Berufungen unserer Mitarbeiter. Und außerdem gehen wir in Regionen dieser Welt, in denen wir bisher nicht tätig waren, wie zum Beispiel neuerdings nach Brasilien.

Wir würden Sie Ihre Unternehmenskultur heute beschreiben und welche Veränderungen wird die Zukunft auf Sie haben?

Wir wollen unsere Unternehmenskultur erhalten mit Werten, die wir sozusagen schon immer gepflegt haben. Dennoch wollen wir notwendige Änderungen vornehmen, was aber nicht unsere Unternehmenskultur verändern muss.

Was bedeutet für Sie Erfolg heute und was glauben Sie, wird sich in der Zukunft an den Bestandteilen Ihres Erfolg verändern?

Erfolg beinhaltet für mich, dass man wirtschaftlich und menschlich erfolgreich ist. Die wirtschaftliche Seite ist einfach an Zahlen abzulesen. Die menschliche Seite ist komplexer. Dazu gehört, dass man in seinen Aussagen kongruent sein sollte. Man muss kommunikativ und empathisch sein, bei Bedarf zwischen unterschiedlichen Meinungen vermitteln. Man muss mit der Zeit gehen und darf nicht stehen bleiben. Man muss seine Grundwerte behalten. Das ist eine gesunde Mischung, zu der alle Beteiligten beitragen müssen. Es ist wichtig, Dinge gemeinsam zu entwickeln, ein Diktat von oben funktioniert nicht. Und als Unternehmer hat man zusätzlich eine Vorbildfunktion, die man sehr ernst nehmen muss.

Was war einer Ihrer größten Fehler in der Vergangenheit und wie haben Sie daraus gelernt beziehungsweise Ihr Handeln verändert?

Ich habe viele Fehler gemacht und mache sie heute noch. Die Anzahl der Fehler ist nicht so groß wie die Erfolge – Sie sehen ja, dass ich nicht untergegangen bin. Aber aus Fehlern lernt man bekanntlich am meisten. Eine meiner wichtigsten Erkenntnisse ist, dass man nicht alleine entscheiden sollte. Man muss andere Meinungen hören und gelten lassen, im Team entscheiden, damit nicht der eigene Tunnelblick bestimmt und alle Beteiligten hinter dieser Entscheidung stehen. Ich habe noch nie meine Partner oder das Management überstimmt. Sie sind außerdem alle als Miteigentümer am Kapital beteiligt.

Gibt es denn ein konkretes Beispiel?

Wir haben zum Beispiel früher Bonbons in Bad Schwartau produziert, ohne Erfolg. Dieses Geschäft habe ich auf Drängen der Mitarbeiter verkauft. Umgekehrt haben mich Partner gedrängt, eine Fischfabrik zu kaufen – hier hätte ich mich besser nicht überreden lassen sollen – es wurde ein teures, erfolgloses Projekt.

Woran lag das, dass das nicht funktioniert hat?

Nur an uns und unserem Marketing. Man kann eben nicht alles.

Was könnte Ihr größter Fehler in der Zukunft werden?

Nicht mit der Zeit gehen. Das wäre sicherlich ein großer Fehler.

Der technologische Fortschritt verändert das Konsumverhalten auch im Lebensmittelsektor. Welche Herausforderungen stellt das für Sie dar und wo sehen Sie Ihre größten Chancen?

Wir machen schon sehr viel digital. Vor allem in China. Dort verkaufen wir unsere Babynahrung hauptsächlich digital, es ist unsere einzige Chance übrigens auf dem chinesischen Markt. Es gibt diese neuen Wege der Distribution, die wir nicht verpassen dürfen. Heute ist die digitale Welt fast wichtiger als die analoge Welt. Die Digitalisierung ist die Gegenwart und die Zukunft.

Handel und Industrie durchlaufen einen Rollenwandel: Vom Versorger zum multifunktionalen Dienstleister Was gehört zu den Aufgaben eines multifunktionalen Dienstleisters?

Multifunktional – der Begriff passt vielleicht für ein Unternehmen, aber mir gefällt er eigentlich nicht, weil ich immer auf die Menschen, die Mitarbeiter bezogen denke. Und da hat jeder seine Aufgabe, die seinen spezifischen Begabungen entsprechen sollte. Niemand kann alles. Ein Unternehmen muss sich so organisieren, dass alle Mitarbeiter ihre Fähigkeiten nutzen, ihr Potential ausschöpfen und sich zusätzlich weiterentwickeln können.

Wenn Sie drei Eigenschaften nennen müssten, die für Sie die »ideale« Führungskraft in der Zukunft haben sollte, welche wären das?

Selbstbewusstsein, Kritikfähigkeit, Empathie.