Start-upsStart-up-Welle: Angriff auf den Software-Riesen SAP

Die Celonis-Gründer Martin Klenk, Alexander Rinke und Bastian Nominacher (v. l.)
Die Celonis-Gründer Martin Klenk, Alexander Rinke und Bastian Nominacher (v. l.)Janek Stroisch

Die neuen Celonauten werden im Erdgeschoss eingewiesen. 95 junge Männer und Frauen drängen sich an diesem Februartag im Konferenzraum – allesamt neue Mitarbeiter des Münchner Software-Start-ups Celonis, die im letzten Quartal zur Firma gestoßen sind. Alle drei Monate lädt die Geschäftsleitung zur „Onboarding Week“ in die Zentrale in der Münchner Maxvorstadt. Aus aller Welt kommen dann neue Celonauten (so werden die Mitarbeiter wirklich genannt) und lernen, wie die Celonis-Software funktioniert, wie die Kunden davon profitieren und was das überhaupt für ein Unternehmen ist: acht Jahre alt, 550 Mitarbeiter, Kunden wie Vodafone oder Rewe, Unternehmensbewertung: 1 Mrd. Dollar.

In der kleinen Gruppe von Deutschlands Milliarden-Start-ups nimmt Celonis eine Sonderrolle ein: Es ist kein Fintech, keine E-Commerce-Firma – sondern ein Anbieter von Software für Unternehmen. Kaum ein Markt aber gilt als dermaßen dröge, kompliziert und schwer zu knacken. Die deutsche Gründerszene hat sich daher auch jahrelang auf etwas anderes konzentriert, das Geschäft mit dem Endverbraucher nämlich, Business-to-Customer (B2C), Ideen für Millionen von Kunden. Allerdings: Genau das wandelt sich. Mehr und mehr Gründer setzen neuerdings auf das Geschäft mit Unternehmen (B2B). Viel wird nicht über sie gesprochen, es ist eher eine Revolution im Verborgenen. Aber es gibt sie, und sie werden immer wichtiger. Drei der spannendsten Beispiele stellt Capital vor – und Celonis ist unbestritten das erfolgreichste Start-up der neuen Welle.

Der Datensauger

Während unten neue Celonauten geformt werden, sprechen ein Stockwerk höher zwei der drei Gründer über den Erfolg. „Es ist“, sagt Alexander Rinke, „schon ein bisschen verrückt. Wenn man sich überlegt, wie lange wir gebraucht haben, bis wir 100 Mitarbeiter waren. Und jetzt sind es allein im letzten Quartal 100 neue Leute gewesen.“ Rinke, 29, hager und blass, ist gelernter Mathematiker. Neben ihm vertritt Bastian Nominacher, 34, Spross einer Bäckerdynastie, die Firma – und preist in bayerisch eingefärbtem Marketingsprech die Vorzüge von Celonis: „Wir brechen die Silos auf, wir versetzen die Unternehmen in die Lage, end-to-end ihre Prozesse zu steuern.“

Das heißt: Die Celonis-Software setzt sich auf die IT-Systeme eines Unternehmens, saugt alle verfügbaren Daten ab und rekonstruiert daraus sämtliche Prozesse, die in der Firma stattfinden. Aus der grafischen Aufbereitung können Manager ständig erfahren, wo Abläufe ineffizient sind, wo Zeit verloren geht und wo tatsächliche Prozesse nicht wie gedacht funktionieren. Siemens etwa durchleuchtet mit Celonis Einkauf, Bestelllogistik, Produktion, Auftragsabwicklung und Kundenbelieferung und hat dadurch nach eigener Aussage einen zweistelligen Millionenbetrag gespart. Celonis hat mit seinem Produkt einen Nerv getroffen. In vielen Branchen schrumpfen die Margen, aber Einsparpoten-ziale scheinen ausgeschöpft – die meisten Firmen haben schon bis zum Anschlag outgesourct, zentralisiert und konsolidiert. Dazu kommen ständig wachsende Kundenerwartungen. Celonis verspricht sinkende Kosten bei steigender Kundenzufriedenheit.

Und das Start-up hatte das Glück, dass große Anbieter von Unternehmenssoftware wie SAP oder Oracle – aus deren Systemen der Großteil des verwertbaren Datenschatzes stammt – beim Thema Process-Mining einen blinden Fleck hatten. Rinkes Erklärung: „Als kleines Unternehmen am Anfang hat man immer den Vorteil, dass man frei ist von sämtlichen Bestandsproblemen. SAP ist weiter extrem innovativ. Aber die Idee hatten sie nun nicht.“

Das ist so ungefähr die krawalligste Ansage, die man aus ihm herauskitzeln kann. Damit ist Rinke ein typischer Vertreter der neuen B2B-Angreifer, von denen man selten markige Sprüche à la Oliver Samwer hört. Dass kaum einer den Niedergang von SAP ausruft, liegt aber auch daran, dass dieser nicht so leicht zu bewerkstelligen wäre. Die Produkte aus Deutschlands wertvollstem Konzern laufen beinahe überall, decken fast alle denkbaren Geschäftsprozesse ab und sind bei vielen Kunden so eng verzahnt, dass ein Systemwechsel schier unmöglich erscheint. Aber: Alles kann auch SAP nicht abdecken. „Es gibt mittlerweile tolle B2B-Lösungen, die bestimmte Spezialdisziplinen angreifen und wunderbare Ergänzungen zu SAP und Co. darstellen“, sagt Thomas Fischer von der Digitalisierungsberatung Allfoye. „Die Kleinen machen einige Sachen sehr gut: Der Implementierungsaufwand ihrer Software ist sehr gering, sie kommt aus der Cloud. Und sie denken sehr genau darüber nach, was Unternehmen wirklich brauchen.“

Der Weg in die Marktlücke beginnt für die Celonis-Gründer im Jahr 2010. Für eine studentische Unternehmensberatung sollen sie den IT-Support des Bayerischen Rundfunks auf Effizienz trimmen. Die Studenten, die noch nie in den Strukturen einer großen Organisation gearbeitet haben, entdecken mit Erstaunen, dass die Angestellten sehr unterschiedliche Vorstellungen davon haben, wie Prozesse in ihrer Einheit ablaufen. Am ehrlichsten, erkennen die Gründer, sind am Ende die Daten. Denn im IT-System wird ständig protokolliert, wie und wann ein Serviceticket bearbeitet oder geschlossen wird.

Mithilfe eines Algorithmus erstellen sie aus den Daten einen digitalen Zwilling der Abläufe – und können damit zeigen, wo etwas verändert werden müsste. Das Ergebnis: Die Durchlaufzeit der Service-tickets sinkt von fünf Tagen auf einen. Wenn es eine solche Software am Markt gäbe, verspricht ihnen der IT-Leiter – dann würde er sie kaufen.

Also, dann: 2011 gründen Rinke, Nominacher und der Programmierer Martin Klenk Celonis. Sie suchen nach Geldgebern, erfolglos. Im Nachhinein: ein Glücksfall, glaubt Rinke. „Wenn ich ein Unternehmen aufbaue und nicht zehn Millionen von Investoren habe, dann ist der Fokus ganz klar: Kunden.“ Irgendwo muss das Geld ja herkommen, also wird von Tag eins auf Umsätze hingearbeitet. Fünf Jahre lang finanziert Celonis sein Wachstum aus dem Cashflow, erst 2016 nimmt das Start-up Geld bei US-Investoren auf.

80.000 Kilometer

Doch der Vertrieb ist, vor allem am Anfang, ein mühseliges Unterfangen. Häufig dauert es Wochen, Monate, manchmal Jahre, bis ein Deal steht. Das geht nicht nur Celonis so. „Viele Start-ups haben geniale Produktideen – aber sie tun sich extrem schwer mit dem Vertrieb“, sagt Moritz Zimmermann, der es wissen muss: Er war 1997 einer der Gründer der E-Commerce-Softwarefirma Hybris, die jahrelange Durststrecken durchleben musste, bevor ihr Ende der 2000er endlich der Durchbruch im Markt und 2013 schließlich der Exit an SAP gelang.

Die Celonis-Jungs versuchen alles Mögliche. Einmal schreiben sie per Hand 2000 Briefe an potenzielle Kunden, in der Hoffnung, dass die eher gelesen würden. Sie fahren in einem Jahr 80.000 Kilometer durch Deutschland. Und Alexander Rinke überfällt Hasso Plattner. Als er hört, dass der SAP-Gründer 2013 beim Neujahrsempfang des Golfclubs am Berliner Wannsee auftritt, wartet Rinke Stunden vor dem VIP-Bereich. Als Plattner endlich herauskommt, drückt er ihm ein paar Folien in die Hand und erklärt die Idee. Es klappt: Der SAP-Vordenker vermittelt einen Kontakt. Celonis wird in ein Start-up-Programm des Konzerns aufgenommen und durchläuft verschiedene Partnerschaftsstufen. Heute vertreibt SAP das Produkt als „SAP Process Mining by Celonis“. Ein Ritterschlag. Aber auch ein Zeichen, dass für das Start-up Kooperation mehr zählt als Konfrontation, dass an der Vertriebsmacht des SAP-Universums kaum ein Weg vorbeiführt.

Gut möglich, dass SAP Celonis irgendwann noch enger an sich binden wird. Der Konzern hat sich zuletzt für Milliardenbeträge Anbieter einverleibt, um sein Produktportfolio zu erweitern. Die bislang größte Akquisition stammt aus dem Dezember: Für 8 Mrd. Dollar wurde Qualtrics gekauft, ein 2002 in Utah gegründetes Unternehmen, spezialisiert auf das Sammeln von Feedbackdaten. Wie Nutzer über einen Service, über eine Marke denken, ist im Onlinezeitalter wichtiger denn je – und trotz all der Daten gar nicht so einfach herauszufinden.

In Berlin-Mitte in einem verwinkelten Büro im zweiten Hinterhof sitzt ein Mann mit rotem Vollbart auf einem Barhocker, der sich mit diesem Problem schon lange auseinandersetzt. Paul Schwarzenholz hat 2011 gemeinsam mit Björn Kolbmüller den Online-Parfumshop Flaconi gegründet, sie gehörten zur Welle der B2C-Start-ups. Um Kunden zu gewinnen, investierten die Gründer viel Geld in TV-Werbung. Das funktionierte, bloß stellten sie fest, dass etwa drei Viertel der Kunden kein zweites Mal bei Flaconi einkauften. Warum? Sie wussten es nicht.

Also ließen sie an allen möglichen Stationen des Einkaufsprozesses kurze Umfragen zur Kundenzufriedenheit installieren. Das wurde rege genutzt: Am Ende kam auf fast jede Bestellung eine Rückmeldung. Flaconi konnte Shop und Prozesse so umbauen, dass die Kundenzufriedenheit stieg. Das Problem: Für die Verwaltung und Analyse der Kommentare brauchte es ein Werkzeug – und das gab es nicht. „Unsere Technik“, erzählt Schwarzenholz, „hieß Dani – unsere Kundenserviceleiterin. Sie musste jeden Tag 2000 Kommentare in Excel auswerten.“

Bei den Gründern reifte eine Idee, der Plan für das nächste Start-up. 2015 verkauften sie Flaconi an die Pro-Sieben-Sat-1-Gruppe, im März 2016 verließen sie das Unternehmen. Nach drei Wochen Urlaub bezogen sie die Büros ihrer neuen Firma Zenloop, Anbieter von Software für das Management von Kundenfeedback.

Unter Investoren seien B2B-Modelle inzwischen „deutlich beliebter“, sagt Schwarzenholz, „weil man weniger Kapital braucht, um zu starten, und die IPO-Erlöse höher sind“. Natürlich stößt man nicht so schnell in Umsatzregionen von 1 Mrd. Euro und mehr vor – dafür sind die Margen deutlich attraktiver. Zenloop ist heute 35 Mitarbeiter groß, verarbeitet 30.000 Feedback-Antworten pro Tag, dabei hilft auch künstliche Intelligenz. Das Start-up ist jetzt ein Wettbewerber von Qualtrics – die SAP-Firma läge zwar vorn, was die Features anginge, gibt Schwarzenholz zu, aber: „Wir haben eine überlegene Usability.“ Es ist ein lange von den Großen vernachlässigter Umstand: Die Anwender von heute sind moderne, schlanke Smartphone-Apps gewöhnt – ihre Akzeptanz für umständliche Businesssoftware sinkt.

Exzellenz in der Nische, besondere Benutzerfreundlichkeit – mit diesen Strategien reüssieren Start-ups im B2B-Software-Markt. Es gibt aber noch einen Weg: Kunden anzusprechen, die die Softwareriesen aus dem Blick verloren haben.

Marco Börries macht das eigentlich seit 1985. Als Schüler startete er in Lüneburg die Firma Star Division, die mit Office-Programmen Microsoft angreifen wollte. „Die ersten Kunden waren kleine Firmen“, erzählt Börries, 50, Sneaker und bequeme Hose, in seinem Büro in der Hamburger Altstadt.

Mit Star Office wurde Börries weltberühmt und reich, er verkaufte später an Sun Microsystems. Zwei weitere Millionen-Exits und einige Jahre als Yahoo-Manager im Valley folgten, bis er 2009 nach Deutschland zurückkehrte, um Enfore zu gründen. Die Mission: die 200 Millionen Kleinunternehmer zu digitalisieren, die es nach seiner Berechnung auf der Welt gibt. Den Friseuren, Coffeeshops, Schustern und Bäckereien will er ein Betriebssystem bauen, mit dem sie ihr Geschäft von A bis Z managen können – und mit dem sie in der Lage sein sollen, mit Amazon, Zalando und Co. zu konkurrieren.

Eine unerhörte Summe

Das ist mal eine Ansage. Von wegen Nischenlösung – Enfore will mit seinem System alles abdecken: Inventar, Kasse, Kundenbeziehungen, Gehaltsabrechnung, Einkauf und so weiter. Und das über alle möglichen Branchen, zunächst für Einzelhandel, Dienstleistungsgewerbe und Gastronomie, später sollen etwa auch freie Berufe dazukommen. 2013 bekommt Börries 38 Mio. Dollar für sein Start-up. Es ist eine für diese Zeit unerhörte Summe, zumal er noch lange kein fertiges Produkt vorzeigen kann. Es dauert alles etwas länger, vor allem weil er bald erkennt, dass es mit Software allein nicht funktionieren wird. Er muss ein echtes Komplettpaket anbieten, und dazu gehört auch Hardware: Er lässt ein Kassenterminal und ein mobiles Zahlungsgerät entwickeln.

2017, nach acht Jahren Entwicklung, geht Enfore schließlich live. Eine unfassbar lange Zeit für ein Start-up. Börries verteidigt sich: „Die Leute vergessen, dass große Technologieprojekte lange brauchen.“ Aber auch nach dem Marktstart geht es mühsam voran, obwohl Enfore mit Kampfpreisen wirbt: Das Kassensystem gibt es für 799 Euro, für die Software fällt keine Nutzungsgebühr an. Dafür verdient Enfore an Kartenzahlungen mit, später sollen zusätzliche Dienstleistungen für Logistik und Marketing Einnahmen bringen.

Börries’ größtes Problem ist, logisch, der Vertrieb. Es hat ja seinen Grund, dass sich SAP und Co. kaum um Kleinstbetriebe kümmern: Sie sind schwer zu erreichen und haben nur kleine Budgets. Darum sollen nun Partner helfen: Seit 2017 ist das vor allem die Telekom, die Enfore in ihren Läden feilbietet. Deals mit weiteren Partnern sind so gut wie eingetütet.

Bislang hat Enfore nur wenige Tausend Kunden. Doch Börries ficht das nicht an, er denkt in längeren Zeiträumen: „Wir haben kalkuliert, dass wir fünf bis sieben Jahre brauchen, um in einem Markt eine führende Stellung einzunehmen.“ Im Herbst soll es in die USA gehen. Seine Geldgeber würden nicht unruhig, sagt er. „Die kennen mich.“ Xing-Gründer Lars Hinrichs, einer der Investoren, hat Enfore schon „ein zweites SAP“ genannt, ein „neues Betriebssystem für ein ganzes Wirtschaftssegment“ – wobei sich das gar nicht notwendigerweise auf kleine Firmen beschränken muss. Börries berichtet, dass es inzwischen Interesse von größeren Handelsketten gebe, die erwögen, ihre Verkaufs-infrastruktur komplett auf Enfore umzustellen.

Kann ein Software-Start-up SAP vielleicht doch gefährlich werden? Eine Frage, die wahrscheinlich Hybris-Gründer Moritz Zimmermann am besten beantworten kann. Nach dem Verkauf blieb er bei SAP, seit 2017 ist er CTO der Businesseinheit für Kundenbeziehungssoftware. Im Tech-Bereich, sagt er, müsse man sich diese Frage eigentlich immer stellen. Und dann zitiert er Intel-Urgestein Andrew Grove: „Only the paranoid survive. Ich persönlich habe immer ein gewisses Maß an Paranoia.“


Dieser Beitrag ist erstmals in der Capital-Printausgabe 04/2019 erschienen.


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