Exklusive StudieWie Spezial-Berater den Großen das Leben schwer machen

Führend in der Königsdisziplin Strategie: die Partner der ­Düsseldorfer Beratung OC&C mit Sprecher Georg Janßen (4. v. l.) Henning Ross

Zwischen aufgebockten Schreibtischplatten und Stellwänden voller Notizzettel durchquert Wojciech Bolesta den Raum in der Gründerwerkstatt Würzburg. Mit seinem dunklen Sakko fällt er in dieser Umgebung ein wenig auf – der Unternehmensberater ist nur zu Gast hier, man sieht es ihm an.

Als Leiter des „Kompetenzcenters Digitale Transformation“ der Stuttgarter Boutique-Beratung TMG Consultants hat Bolesta in der Regel mit großen Industriekunden zu tun. Heute aber besucht er in Würzburg ein Start-up namens Scoutbee, dessen CEO Gregor Stühler nun im Hoodie mit Firmenlogo vor ihm steht. Scoutbee hat ein Programm entwickelt, das mittels künstlicher Intelligenz weltweit Zulieferer und deren Angebote prüft. Bolesta hat Scoutbee an einen seiner Beratungskunden vermittelt, einen großen Autokonzern, der mit der Software des Unternehmens nun nach den besten und kostengünstigsten Angeboten für Autoteile sucht.

Stühler erklärt, was sein Produkt kann: „Wir analysieren in einer Stunde, wofür ein Einkäufer sonst Monate bräuchte.“ Genauso prägnant kann der Scoutbee-CEO zusammenfassen, was er und seine Mitstreiter nach der Gründung des Start-ups noch nicht konnten: „Wir hatten anfangs wahnsinnige Probleme, in der Welt der großen Unternehmen auf unser Produkt aufmerksam zu machen, weil wir nicht aus dieser Welt kommen.“

Bolesta dagegen, der Unternehmensberater, ist mit den Strukturen großer Industriekunden vertraut. Er weiß, welche Türen man öffnen muss, um Innovationen wie die Scoutbee-Software in einem weltweit operierenden Konzern einzuführen. „Man kann in der Industrie 4.0 nur erfolgreich sein, wenn man die Industrie 3.0 verstanden hat“, sagt er. „Wir bringen dieses Verständnis mit und setzen das Wissen von Scoutbee zielgenau ein.“

Netzwerke bilden, Kompetenzen zusammenbringen, Wissen teilen, neue Techniken, Arbeitsweisen und Geschäftsmodelle bei Unternehmenskunden so einführen, dass sie funktionieren: Das sind die Erfolgsrezepte, mit denen kleine und mittelgroße Beratungsfirmen wie TMG gegen die globalen Branchenriesen McKinsey, Boston Consulting Group (BCG) und Bain & Company bestehen können. Alle drei Jahre identifiziert die Wissenschaftliche Gesellschaft für Management und Beratung (WGMB) die Hidden Champions der Beraterbranche, deren Arbeit in bestimmten Gebieten oder Disziplinen von mehr als 700 befragten Spitzenmanagern der deutschen Wirtschaft besser beurteilt wird als die der drei Marktführer. Als führende Beratung für die produzierende Industrie gehört TMG in diesem Jahr zu den 22 weniger bekannten Top-Performern, die Capital exklusiv vorstellt.



Nachfrage auf Rekordniveau

„Die Nachfrage nach Beratungsleistungen ist auf einem Rekordniveau“, sagt Dietmar Fink, Wirtschaftsprofessor an der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg, der gemeinsam mit WGMB-Geschäftsführerin Bianka Knoblach zum sechsten Mal die Hidden-Champions-Studie erstellt hat. „Unsichere Zeiten sind immer gute Zeiten für Berater“, weiß Fink. „Die verdienen derzeit Geld ohne Ende.“

Insbesondere die Digitalisierung beschert den Beratungsunternehmen aktuell maximale Auslastung. Ob beim Einkauf, den Scoutbee seinen Kunden erleichtert, oder in der Produktion, beim Marketing und im Vertrieb: Nahezu jeder Geschäftsbereich ist von der rasanten technologischen Entwicklung betroffen. Geschäftsmodelle werden angepasst, manche Bereiche ganz neu aufgestellt. Neue Wettbewerber treten auf den Plan, die in vielen Branchen die Platzhirsche herausfordern, weil sie mit innovativer Technik ihre Leistungen schneller und kostengünstiger anbieten, ihre Kunden direkter und gezielter ansprechen können.

„Damit ändert sich auch das Geschäft der Berater“, sagt Bianka Knoblach. „Der Fokus verschiebt sich von der Strategie zur Umsetzung.“ Wenn es darum geht, Innovationen zu implementieren und den Wandel zu gestalten, können die Hidden Champions ihre besonderen Stärken ausspielen. Denn neben den Kompetenzen bei der Kommunikation und als Teamplayer schätzen die von WGMB befragten Top-Manager vor allem die Umsetzungsstärken der 22 ausgewählten Beratungsfirmen. Damit setzten sie sich in 13 Fachdisziplinen wie etwa Marketing und Vertrieb, Innovation und Wachstum oder Lean Management an die Spitze des Feldes und konnten in sieben Branchen die großen Wettbewerber auf die Plätze verweisen.

Einem Dutzend der Hidden Champions ist es gelungen, sich zum wiederholten Mal zu qualifizieren – zum Beispiel den Einkaufsexperten von Kerkhoff Consulting oder Horváth & Partners als Spezialist für Controlling und Finanzen. Der Spitzenreiter Berylls Strategy Advisors konnte sich nicht nur erneut als führendes Beratungsunternehmen für die Automobilindustrie qualifizieren, die Leistungen der Münchner wurden zum zweiten Mal in Folge auch insgesamt am besten beurteilt.

TMG zählt dagegen zu den zehn Hidden Champions, die sich in diesem Jahr erstmalig durchsetzen konnten. Für Geschäftsführer Darya Nassehi ist die Anerkennung für sein Unternehmen auch ein Beleg dafür, dass die Karten in der Branche derzeit neu gemischt werden: „Die Digitalisierung hat den Beratermarkt demokratisiert“, sagt er. „Alle müssen sich neu positionieren.“ Angesichts der technischen Entwicklungsdynamik sei es kaum mehr möglich, sämtliche Anforderungen von Kunden aus eigener Kraft zu erfüllen. Das eröffne neue Chancen für Berater, die durch Kooperationen mit Start-ups, aber auch mit Wissenschaftlern und Forschungsinstituten Lösungen für ihre Kunden erarbeiten können.

Wir haben beim Thema Innovation schon neu gedacht, bevor die Digitalisierung ihre volle Wirkung entfaltete

Stephan Friedrich von den Eichen

Auch die Top-Performer von Berylls bauen auf die Zusammenarbeit mit innovativen Start-ups oder mit wissenschaftlichen Einrichtungen wie etwa den Fraunhofer-Instituten. Dafür haben sie in Berlin mit „Berylls Digital Ventures“ eine Geschäftseinheit gegründet, die digitale Produkte gemeinsam mit Partnern bis zur Marktreife entwickelt – da-runter etwa ein Programm, das Mercedes-Kunden bei der Auswahl des passenden Modells hilft. „Wichtig ist ein klarer Fokus, um sich nicht zu verzetteln“, sagt Berylls-Partner Jan Burgard. „Man muss genau wissen, was man selbst kann und was der Kunde braucht, um die passenden Partner und Tools zu finden.“

Den eigenen Markt umkrempeln, bevor es ein Wettbewerber tut: Das ist die Spezialdisziplin Disruption, in der das Beratungsunternehmen Innovative Management Partner (IMP) den Titel als Hidden Champion abräumte. Geschäftsführer Stephan Friedrich von den Eichen sieht die Auszeichnung als Bestätigung eines Kurses, den sein Unternehmen bereits geraume Zeit verfolge: „Wir haben beim Thema Innovation schon neu gedacht, bevor die Digitalisierung ihre volle Wirkung entfaltete.“ Lange sei er mit seinem Ansatz von Kollegen belächelt worden. Seine Überzeugung, dass Berater nicht alles wissen müssen, sondern vielmehr Erkenntnisse von außerhalb, wisdom of the crowd einbinden müssen, stieß auf wenig Zustimmung.

Jetzt profitiert IMP von einem jahrelang aufgebauten Netzwerk externer Experten. Die werden zu Workshops mit Kunden eingeladen, um neue Geschäftsmodelle zu entwickeln, bevor es ein nightmare competitor tut, der den Wettbewerb mit seinem disruptiven Ansatz zum Albtraum werden lässt. So gelang es den IMP-Beratern etwa, mit einem Molkereikonzern rechtzeitig eine neue Produktlinie für Veganer aufzubauen, bevor das Unternehmen von veränderten Essgewohnheiten seiner Kunden überrumpelt werden konnte. Auch ein Energieversorger aus Österreich, dessen Kunden zunehmend Fotovoltaikanlagen auf ihren Dächern installierten, münzte mithilfe IMPs die vermeintliche Bedrohung zur Chance um und vermarktet inzwischen selbst energieautonome urban boxes: flexibel erweiterbare Gebäudemodule aus nachhaltigen Baustoffen, die zu Wohneinheiten oder Bürobauten zusammengefügt werden können.

Olaf Kieser, heute Geschäftsführer der Stadtwerke Stuttgart und damals im Vorstand des Versorgers aus der Steiermark tätig, hat gute Erinnerungen an die Berater von IMP. Sie hätten im Unternehmen einen „stringenten, sauberen Prozess“ angestoßen und ihn bis zum Ende begleitet, sagt er – von der Ideenfindung über die Entwicklung eines neuen Geschäftsmodells bis zum Entwurf eines marktfähigen Prototyps für die Wohn- und Büroboxen. Besonders in Erinnerung geblieben ist Kieser, wie die in den Diskussionsrunden gesammelten Ideen strukturiert wurden: Professionelle Zeichner fassten die Workshop-Ergebnisse in kleinen Kunstwerken zusammen. „Das hat die Kreativität in den Arbeitsgruppen weiter angefeuert“, sagt Kieser.

An den Wänden des Münchner IMP-Büros hängen einige der bunten Grafiken, die den Beratungsansatz des Unternehmens illustrieren. Stephan Friedrich von den Eichen ist überzeugt von der Kraft der Bilder. „Die sind aus unserem Geschäft kaum mehr wegzudenken“, sagt er. „Die Visualisierung hilft extrem, auf den Punkt zu kommen.“

Ein Kunde tickt aus

Wenn Unternehmen ihre Geschäftsmodelle umkrempeln, sind ihre Mitarbeiter oft mit radikalen Veränderungen konfrontiert. Dann braucht es Change-Management: ein Aufgabenfeld, in dem sich die Frankfurter Beratungsfirma CPC die Spitzenposition als Hidden Champion erkämpft hat. „Eines unserer Erfolgsgeheimnisse ist, dass wir den Menschen in ihrem eigenen Umfeld begegnen und dort mit ihnen Neues ausprobieren“, sagt CPC-Partner Michael Kempf.

Statt Mitarbeitern den Wandel ihres Unternehmens mit Powerpoint-Präsentationen zu vermitteln, begeben sich die CPC-Berater in ihr unmittelbares Arbeitsumfeld – oder stellen, wo das nicht möglich ist, dieses Umfeld möglichst realitätsgetreu nach. Dazu werden dann schon mal ganze Büroetagen angemietet und mit Statisten besetzt, die Arbeitssituationen so glaubhaft simulieren, dass Mitarbeiter die Übungen kaum von der Wirklichkeit unterscheiden können. „Da tickt dann auch mal ein Kunde aus – und zwar so echt, dass man fast vergisst, in einer Spielsituation zu sein“, sagt Jan Krellner, der als Personalmanager bei T-Systems wiederholt mit CPC zusammengearbeitet hat. „Wo andere Beratungsunternehmen danebenstehen, geht CPC mit in die Verantwortung und entwickelt gemeinsam mit uns die passenden Lösungen.“

Dabei glauben Kempf und seine Mitstreiter gar nicht, besser als die betroffenen Mitarbeiter zu wissen, wie der Wandel gelingen kann. „Wir sind nicht schlauer als unsere Kunden“, betont Kempf. „Wir haben Erfahrung und Methoden, aber vor allem die Haltung, dass der Mensch im Mittelpunkt stehen und selbst entscheiden muss, wie er sich und sein Umfeld auf neue Herausforderungen einstellt.“

Oft ist das ein mühsamer Prozess, der sich aber besonders bei heiklen Projekten bezahlt macht. So beriet CPC etwa T-Systems beim Aufbau einer internen Outplacement-Agentur, die während eines Stellenabbaus die Vermittlung in neue Jobs organisierte. „Da haben wir uns alle zwei Wochen zusammengesetzt und alles infrage gestellt“, erinnert sich Krellner. „Wir sind nie stehen geblieben und sehr individuell auf die Bedürfnisse der vom Stellen-abbau Betroffenen und der Jobvermittler eingegangen.“

Radikale Kurswechsel

Wie lässt sich eine einmal beschlossene Wandlungsstrategie am effektivsten ins Geschäftsmodell implementieren? Das wissen Spezialisten des Bereichs Transformation, in dem sich das Beratungsunternehmen Alixpartners als Hidden Champion durchsetzen konnte. Deutschland-Chef Andreas Rüter und seine Kollegen stehen regelmäßig Unternehmen bei, die vor einem radikalen Kurswechsel stehen. Dort werden sie als Ratgeber, aber auch als Interimsmanager gebraucht, die Erfahrungen mit Turnaround-Situationen mitbringen. Und sind in Krisensituationen nicht nur auf der Vorstandsetage, sondern auch anderswo in der Organisation gefragt. „Wir gehen immer mitten rein“, sagt Rüter. „Ich setze mich regelmäßig bei Abteilungsleitern ins Büro, damit ich von Tag eins an den direkten Austausch habe.“

Die Herausforderung ist, Unternehmen umzukrempeln, denen es eigentlich noch gut geht

Andreas Rüter

Mit inzwischen 114 Transformationsexperten ist Alixpartners seit 2003 in Deutschland vertreten. Weltweit beschäftigt die global operierende Beratungsfirma mit Hauptsitz in New York fast 1 800 Mitarbeiter. In die Schlagzeilen geriet Alixpartners hierzulande, nachdem ein Finanzinvestor Schadensersatz in Millionenhöhe von den Beratern forderte, die ihm bei der Übernahme des Modellbahnherstellers Märklin zur Seite gestanden hatten. Der war nach dem Kauf in die Insolvenz gerutscht. Den Vorwurf der Falschberatung hat Alixpartners stets zurückgewiesen. Für Rüter, der vor drei Jahren die Verantwortung im Deutschlandgeschäft übernahm, spielt der alte Rechtsstreit keine Rolle mehr: Das Image von Alixpartners, glaubt er, werde nicht durch den Märklin-Konflikt, sondern durch die jahrzehntelange Erfahrung als Restrukturierer in der Not geprägt.

Rüter will das Profil seiner Berater weiter schärfen – als Begleiter vorausschauender Transformationen, die schon einsetzen, bevor ein Unternehmen in Turbulenzen gerät. Er schlägt sein Notizbuch auf und malt Kurven, die Auf- und Abschwungphasen im Lebenszyklus von Firmen darstellen. Rüter markiert einen Punkt vor dem Scheitelpunkt der Kurve. „Die Herausforderung ist, Unternehmen umzukrempeln, denen es eigentlich noch gut geht“, sagt er. Mit der Digitalisierung würden die Kurven immer steiler, erklärt der Berater. Neue Techniken und Wettbewerber könnten die Spielregeln binnen kurzer Zeit verändern, und in vielen Branchen habe dieser Prozess gerade erst begonnen. „Wir glauben, dass es in den kommenden zwei bis drei Jahren wirklich darum geht, Unternehmen umzudrehen“, sagt der Transformationsexperte. „Das ist unsere Strike-Zone – da müssen wir liefern.“

Viele hinken hinterher

Auch wenn Alixpartners von der Personalstärke und Finanzausstattung der Branchenführer weit entfernt ist, kann Rüter bei seiner Expansion in Deutschland auf die Schlagkraft einer weltweit operierenden Organisation bauen. Damit fällt es auch leichter, auf Anforderungen der Digitalisierung im eigenen Geschäft zu reagieren, die die Berater ebenso trifft wie ihre Kunden. „Unser IT-Know-how haben wir substanziell weiter ausgebaut und in diesem Bereich massiv investiert“, sagt Rüter. Für Projekte mit großen Datenmengen stehe inzwischen ein unternehmenseigenes Offshore Analytics Center in Argentinien bereit, und um Sicherheitsprobleme zu lösen, setze Alixpartners eine eigene Cybersecurity-Einheit ein.

Kleinere Beratungen tun sich dagegen mitunter schwer, ihre Geschäftsmodelle der Digitalisierung anzupassen. „Viele Firmen hinken hinterher“, sagt Branchenkenner Fink. „Nur weil der Markt insgesamt so gut läuft, können die Defizite vielerorts noch übertüncht werden.“ Intelligente Software, etwa für die Analyse von Unternehmensdaten, rationalisiert das Geschäft. Doch die dafür notwendigen Investitionen können viele kleinere Beratungshäuser aus eigener Kraft kaum mehr stemmen.

„Um strategische Einsichten zu gewinnen, müssen wir als Berater heute einen ganz anderen Maschinenraum anbieten“, sagt Georg Janßen, Managing Director bei OC&C. „Wir haben eine eigene Analytics-Abteilung mit dem entsprechenden Know-how aufgebaut, um für unsere Kunden komplexe Datensätze in kurzer Zeit zu erfassen und auszuwerten.“ Der Beratung ist es damit gelungen, sich als Hidden Champion in der Königsdisziplin Strategie vor den Branchenführern Boston Consulting, McKinsey, Bain & Company und Roland Berger zu platzieren. „Wir haben unser Rekordjahr hinter uns und können auf einer starken Position aufbauen“, sagt Janßen. „Dennoch stellen wir uns natürlich die Frage: Wie stellen wir sicher, dass wir auch in fünf Jahren in der Champions League spielen?“

Stärkere Partner

Um konkurrenzfähig zu bleiben, planen derzeit drei Hidden Champions, ihr Geschäft unter dem Dach stärkerer Partner weiterzuführen. Der Hidden Champion im Bereich Digitalisierung Infront wird von der Münchener Beratungsgesellschaft KPS übernommen. Ein anderer ist der Hamburger Gesundheitsspezialist B-LUE Management Consulting, dessen Geschäft mit der Beratung von Krankenversicherern zum 1. April 2018 vom Branchenriesen Bain übernommen wird. Zwar ist das Unternehmen umsatzstark und profitabel wie nie. Dennoch sieht Gründer und Geschäftsführer Bent Lüngen Risiken, die den Alleingang künftig erschwert hätten: „Die Themen, mit denen wir uns befassen müssen, sind im Zuge der Digitalisierung vielschichtiger und anspruchsvoller geworden. Als Berater-Boutique würden wir uns da sehr schwertun. Jetzt haben wir die Chance, mit mehr Beratern und größeren Ressourcen den Markt richtig anzugehen.“

Für Bain bieten Übernahmen wie die von B-LUE die Chance, sich gezielt Kompetenzen in bestimmten Marktsegmenten anzueignen. Anderen Playern eröffnen sie die Möglichkeit, ihr Standbein in der strategischen Unternehmensberatung zu stärken, wie es derzeit nach Capital-Informationen die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft EY tut: Sie übernimmt die Beratung OC&C – den diesjährigen Hidden Champion im Bereich Strategie. Der soll künftig die Expansion der Beratungssparte EY-Parthenon in Europa vorantreiben. Sieht aus, als hätte OC&C-Geschäftsführer Georg Janßen die Strategie gefunden, die den Verbleib in der Champions League sicherstellt.