NachfolgeWie Simba Dickie den Generationenwechsel meistert

Das Bobby-Car gehört zu den bekanntesten Produkten aus dem Haus Simba-DickieSebastian Lock

Raum, um sich auszutoben, gibt es genug in der Zentrale der Firma Simba Dickie in Fürth. Da ziehen die jungen Firmenerben in aller Ausgelassenheit durch die verschachtelten „Musterzimmer“ in dem Zweckbau am Rande der Stadt. Es ist ein Wahnsinn mit 4000 Quadratmetern Spielzeug. Wenn man dem Treiben so zusieht, könnte man glauben, sie seien nicht sämtlich in ihren Dreißigern – sondern immer noch die ganz jungen Erben, die schon im Kindergartenalter hier tollten.

Doch als es darum geht, wer jetzt in ein Spielhäuschen kriecht für ein Foto, prescht der Alte vor. Michael Sieber, 64, aber ebenfalls mit dem Kind im Manne gesegnet, faltet sich zusammen und grinst aus dem Fenster des Kunststoffhäuschens heraus. „Chef House“ steht draußen dran, die Hütte des Küchenchefs. Ist doch klar, wer da reingehört.

Diese Firma, mit gut 700 Mio. Euro Jahresumsatz die Nummer vier im globalen Spielzeuggeschäft, ist sein Werk, kein Zweifel. Fast vier Jahrzehnte hat Sieber populäre Spielzeugmarken wie Bobby-Car, Schuco und Eichhorn angesammelt und groß gemacht. Und er will das Werk fortsetzen. „Ich finde es falsch zu sagen: Mit 65 oder 70 höre ich auf“, berichtet der Senior. Das werde sich irgendwann von selbst ergeben.

Nicht so wie der Vater

Gleichzeitig gilt: Er will unbedingt loslassen können. Den Jungen vertrauen. Es auf keinen Fall so machen wie sein eigener autoritärer Vater. Der noch auf dem Sterbebett nach drei Herzinfarkten den Notar kommen ließ, weil er die Firmenverhältnisse bis zuletzt kontrollieren wollte.

Mal kuschlig, mal rasant: Florian (hinten) und Vater Michael Sieber liefern Teddys ebenso wie Bobby-Cars (Foto: S. Lock)

Das ist, wenn man so will, das Dilemma des Michael Sieber – vor dem „Chef House“ und im Leben: Er will schon gerne seinen Erstgeborenen Florian, 34, vorlassen, den er vor zwei Jahren zum Co-CEO ernannte und der die Firma zusammen mit Siebers weiteren Söhnen und Neffen einmal in die Hand bekommen soll. Aber Michael Sieber macht, redet, plant doch viel zu gerne selbst, als dass er den Platz ganz abgeben will.

Er ist unterhaltsam, agil, nahbar. Warum sollte er aufhören? Als es losging mit Corona war allerdings selbst der fröhliche Michael Sieber länger deprimiert. Er findet die ganzen Maßnahmen heillos übertrieben. „Was in zwei bis drei Generationen aufgebaut wurde, wird jetzt an die Wand gefahren“, sagt er mit Zorn in der Stimme. „Ich bin Unternehmer“, erklärt er. „Für mich ist es ungewöhnlich, dass mir jemand sagt, was ich tun soll und was nicht.“ Und nun sagen ihm es ausgerechnet Politiker, deren Ahnung vom Geschäft er nicht allzu hoch einschätzt. Als wäre das nicht genug, muss er sich auch noch zur Zurückhaltung zwingen!

Denn jetzt ist es so, dass plötzlich der Sohn den Vater bremsen muss. Am liebsten würde der Alte mit seiner Wut heraus in die Welt. Doch Florian hat ihm „Redeverbot“ erteilt, gibt der Vater zu. Ihm fällt es sichtlich schwer, sich daran zu halten. Es ist ein vielsagendes Schauspiel, wie der Sohn den Vater wortlos, aber mit strengen Seitenblicken zurückzuhalten sucht, wenn es aus diesem wieder herausdrängt. Und wie der Vater hin- und herpendelt zwischen Nicht-an-sich-halten-Können und Sich-fügen-Müssen.

„Dass wir da unterschiedliche Ansichten haben, liegt sicherlich auch an den Generationen“, sagt der Senior. „Die Jüngeren sehen das etwas entspannter und nüchterner.“ Nüchterner als er und die Seinen, die alles geschaffen haben, heißt das. Nüchterner, weil sie noch Zeit haben. Michael Sieber hat keine. Grundsätzlich nicht und schon gar nicht für Lockdowns.

Florian Sieber, seine Cousins Felix und Max Stork (v.l.n.r.) – die Nachfolger (Foto: S. Lock)

So ist zumindest hier auch bei Simba Dickie eine gewisse Spannung zwischen den Altersschichten zu spüren. Dabei ist dies eine Firma, die für Harmonie bei der oft so komplizierten Übergabe eines Unternehmens an die nächste Generation stehen darf – als ein seltenes Positivbeispiel in einem heiklen, wichtigen Feld. Für die Zukunft deutscher Mittelständler nämlich ist das Nachfolgethema heute entscheidend, mehr noch als früher. Laut Zahlen der Förderbank KfW waren vor zwei Jahren 27 Prozent der Inhaber im Mittelstand über 60, ihr Anteil hat sich in 16 Jahren mehr als verdoppelt.

Das Problem besteht erst recht in der Spielwarenindustrie. Hier, wo Familienbetriebe dominieren und Einzelhandelskrise, Wachstums- und Margendruck schon vor Corona rasche Entscheidungen verlangten, geht es oft ums Überleben. „Das ist etwas, an dem in der Vergangenheit zahlreiche inhabergeführte Unternehmer in der Branche gescheitert sind, die sich nicht rechtzeitig um die Nachfolge gekümmert haben“, sagt Joachim Stempfle vom Marktforschungshaus NPD Group, ein Top-Kenner der Spielwarenindustrie.

In der Branche sieht man Simba Dickie vor allem als positives Gegenbild zu Playmobil, die eine in mancher Hinsicht ähnliche Geschichte haben und in der Nachbargemeinde Zirndorf werkeln. Dort hatte Firmenpatriarch Horst Brandstätter seinen Sohn faktisch enterbt, soweit es die Firma betrifft (nach seinem Tod übernahm eine Stiftung, die von Brandstätters einstiger Chefsekretärin kontrolliert wird). Simba Dickie hingegen gehört – auch um Erbschaftsteuer zu sparen – jetzt schon zu drei Vierteln Florian Sieber und seinen Geschwistern.

Dynastisches Denken

Die Zentrale in Fürth – von hier werden auch Marken wie Schuco gelenkt (Foto: S.Lock)

Florian Sieber hat seine Freiräume und augenscheinlich in den Jahren gelernt, mit zusammengepressten Lippen und übereinandergelegten Händen neben dem Vater zu sitzen und auf seinen Einsatz zu warten. Beim Gespräch mit Capital vollführt jener an einem Konferenztisch in der Zentrale so weite Runden mit dem Drehstuhl und breitet im Erklärmodus die Arme so sehr aus, dass man manchmal fürchten muss, ob noch Platz am Tisch für den Sohn übrig bleibt. Dann ist endlich Florian dran. Er sagt einen Satz, anderthalb Sätze, schon hat wieder der Vater eine Idee und fällt ihm ins Wort.

Nicht bös gemeint. Das Duo ist sich der Rollenverteilung bewusst. Florian überlässt dem Vater die Entertainerrolle. Er spricht dafür analytisch, knapp, zahlenlastig – aber eben auch: ein bisschen unemotional. „Mein Vater ist ab und zu vorschnell und impulsiv, da ist es schon so, dass ich mir mehr Zeit lasse und ein bisschen länger diskutiere, bis ich eine Entscheidung treffe“, sagt er. Und was antwortet der Vater? „Da­rin ist er ein großes Vorbild für mich.“

Bei den Siebers, ohnehin alle große Familienmenschen, gab es immer Gelegenheit, über Vater-Sohn-Verhältnisse nachzudenken. Nach Florian und vor seinem Bruder Kevin folgte zwar auch eine Tochter. Aber die hat sich in New York mit einem Mode-Start-up selbstständig gemacht. Somit wird das Fehlen von Frauen in der Spitze sehr bedauert, aber nicht recht angegangen. Denn gleichzeitig ist das dynastische Denken so ausgeprägt, dass es sogar über die Kernfamilie hinausgeht: Siebers langjähriger Finanzvorstand arbeitet derzeit seinen Sohn in die Nachfolge ein.

Dabei wäre die Familienlinie beinah gerissen, nicht lang, nachdem Fritz Sieber mit Sohn Michael 1982 eine gemeinsame Firma aufmachte (die Vorgängerfirma blieb nach Querelen einem Mitgesellschafter). Michaels Wachstumsdrang aber war dem Vater nicht immer geheuer. Als sich 1993 die erste große Übernahmegelegenheit bot, die Nürnberger Dickie Toys (deren Gründer bei einem Flugzeugabsturz starb), sagte Michael: Das ist die Chance. Fritz sagte: Nicht mit mir.

Michael aber, so schildert er es heute, machte weiter und setzte dem Vater die Pistole auf die Brust. Am Freitag vor dem Vollzug lief die Sache demnach so: „Jetzt kannst’ mich mal, ich mach’s auch ohne dich“, sagte Michael. Wortlos dampfte der damalige Patriarch darauf ab. Und erschien dann am Montag ebenso wortlos doch beim Notar zum Kaufvertrag.

Das Muster wiederholte sich bei anderen Übernahmen. Andersherum kam es mehrfach vor, dass Michael wutschnaubend über den autoritären Eigensinn des Vaters die Firma verließ. Und erst 14 Tage später wieder zurückkehrte, nachdem die Mutter einen brüchigen Frieden vermittelt hatte. Der Großvater, so sagt es Florian, wird als Unternehmer im Hause Sieber bis heute verehrt. Aber als Menschenführer und Firmenvererber war er stets „das Beispiel, wie man es nicht machen sollte“. Von Krächen wie einst bei Fritz ist heute zwischen dessen Sohn und Enkel keine Rede mehr.

Parallel zu Michael Siebers Expansionsdrang entwickelte sich Simba Dickie zum Taktgeber für die großen Veränderungen im Spielzeuggeschäft, die bis heute nicht abreißen. Andere (Lego, Playmobil, Ravensburger) sind auf eine starke Marke oder eine Produktkategorie begrenzt. Sie können damit einen ganz anderen Wumms entwickeln, aber nicht immer so rasch wachsen, wie sie gern würden. Sieber übernahm hingegen eine Reihe mehr oder weniger notleidende Spielzeugmarken und baute sie aus. Für Mädchen, für Jungen, für drinnen, draußen, älter, jünger und natürlich für die verschiedensten Märkte hat er heute alles im Angebot. Damit sind die Siebers krisenfester als mancher Konkurrent. Jetzt war vielleicht, laut Michael Sieber, „das Ostergeschäft total im Arsch“, aber Outdoor-Spielzeuge für die Sommersaison laufen.

Florian Sieber musste mit 27 als Sanierer zu Märklin – eine Bewährungsprobe (Foto: S. Lock)

Zum Angebot gehören auch Modellautos , für die Männer mehrere Hundert Euro hinlegen. Vor sieben Jahren kaufte Sieber – außerhalb der Firma – den Spieleisenbahnbauer Märklin aus der Insolvenz.

Märklin wurde zur Bewährungsprobe für Florian Sieber. Als beim Zukauf kurzfristig der Chef abhandenkam, schickte Michael Sieber den damals 27-Jährigen als Sanierer nach Göppingen. Das brachte diesem, wie er heute berichtet „die ersten grauen Haare“. Es war eben eine undankbare Aufgabe in einem stark schrumpfenden Segment – doch Florian Sieber schaffte es einigermaßen. Märklin macht keine Verluste mehr und versucht unermüdlich, Kunden diesseits des Rentenalters für das Produkt zu gewinnen. „Wenn das in die Hose gegangen wäre, wäre es sehr schwierig geworden, ihn hier als meinen Nachfolger zu präsentieren“, sagt der Vater.

Sie haben sich die Zuständigkeiten klar aufgeteilt, der Senior verantwortet das Stammgeschäft Simba (für Mädchen), der Junior Dickie (für Jungen), ein drittes Geschäftsfeld liegt bei einem Vorstandskollegen. Neffe Felix Stork, 35, kümmert sich ums Marketing, Max, 37, der zweite Neffe, ums Produkt. Später soll auch noch ein dritter hinzutreten, ebenso wie Florians Bruder Kevin, 26.

Aber jetzt sehen sie sich alle ohnehin ständig in der Corona-Taskforce. Zwei Wochen lang haben sie zugemacht, 20, teilweise 30 Prozent Kurzarbeit, und wegen der KfW-Kredite führen sie laut Sieber auch Gespräche. Aber Vater wie Sohn sind entschlossen, auf Dauer größer aus der Krise zu kommen, auch wenn Spielzeugläden nun noch schneller zusammenbrechen und die Kunden weniger Geld für die Kleinen ausgeben sollten. Das entscheidende Weihnachtsgeschäft wird in diesen Tagen angeschoben, hier erwartet Florian mindestens zehn Prozent Einbruch gegenüber 2019.

Aber aufhören, abgeben, eine Lösung außerhalb der Familie liegt für die Siebers außerhalb des Diskutierbaren. Wenn es einmal gar nicht anders gehen sollte, dann höchstens mit einem Zusammenschluss unter Gleichberechtigten, sagt Michael Sieber. Schließlich gibt es genug potente Familienkonzerne wie Ravensburger in der Branche. Der Senior reißt die Fäuste nach oben.

Die Familie sei sich noch nie so nah gewesen, sagen sie unisono. Kein Wunder: Fast alle wohnen im selben Dorf, Dienstreisen fallen flach, „meine Frau erkennt mich nicht wieder“, witzelt Michael Sieber – der im Übrigen jetzt Opa Sieber ist: Vor einigen Wochen wurde Florians Sohn Robin geboren, und der wird früh erfahren, dass die Saga weitergehen muss.

Wenn nur der Opa bei den Vorsätzen bleibt. Dem fällt halt nicht viel ein, was er mit seiner Zeit machen soll, als in die Firma zu gehen. „Yacht hamma net“, sagt er, will sich aber keinesfalls als Asket verstanden wissen. „Uns geht’s gut, keine Missverständnisse“, sagt er. Er karriolt auch schon mal gern mit Rennwagen über Eispisten in Lappland, aber derlei organisieren sie am liebsten auch im Kreis dieser Großfamilie, der wohl schwer zu entkommen ist.

Es klingt bald wie ein Idyll aus drei Generationen auf dem Dorf, Unternehmertum aus dem Bilderbuch. Wären da nicht die Krise, der Druck, die Ungewissheit und Michael Siebers Versprechen, er wolle selbst noch auf die Umsatzmilliarde kommen. Kein Sieber lässt sich zurückwerfen. Der Alte kündigt an, er werde das erste Flugzeug besteigen, das nach der Krise nach Hongkong fliegt. Geschäfte machen. Es muss weitergehen.

 


Der Beitrag ist in Capital 06/2020 erschienen. Interesse an Capital? Hier geht es zum Abo-Shop, wo Sie die Print-Ausgabe bestellen können. Unsere Digital-Ausgabe gibt es bei iTunes und GooglePlay