LebensmittelbrancheWie Nestlé um den Anschluss kämpft

Nestlé-Zentrale im schweizerischen Vevey
Nestlé-Zentrale im schweizerischen VeveyNestlé/Flickr.com

Es gibt Manager, die fesseln Säle so wie Rockstars. Steve Jobs zum Beispiel war so einer. Nestlé-Chef Ulf Mark Schneider allerdings ist kein Rocker. Ruhig steht er da auf der Bühne des holzvertäfelten Hörsaals der Pädagogischen Hochschule Zürich. Freundlich und leise fragt er seinen Mitarbeiter auf Englisch: „Wollen wir das Mikrofon testen?“ Dann wartet er geduldig, bis er dran ist mit seinem Referat „Nestlé: Aktuelle Wachstumsstrategien in der Nahrungs- und Getränkeindustrie“. Er ist eine Viertelstunde vor der Zeit angekommen, zu Fuß.

Eingeladen hat die Zürcher Volkswirtschaftliche Gesellschaft, ein illustres Who’s who aus Schweizer Unternehmern, Bankern und Politikern. Schneiders Auftritt ist eine Rarität, der Mann scheut die Öffentlichkeit. „Mir sträuben sich jedes Mal die Nackenhaare, wenn ich in einer Überschrift meinen Namen lese.“ Das sei gegen die Nestlé-Kultur, wird er auch hier wieder erzählen: „Der Star ist das Unternehmen.“

Doch: Nestlé ist auch ein Nationalheiligtum der Schweiz. Wer den Konzern und seine 323.000 Mitarbeiter dirigiert, muss Rede und Antwort stehen. Kein Industrieunternehmen ist größer, älter, mächtiger – und wertvoller für das Alpenland. Gründer Henri Nestlé kreierte am Genfer See einst das erste Milchpulver. Nestlés Wissenschaftler erfanden den Instantkaffee. Die Suppenwürze Maggi, ersonnen als preiswerter Ersatz für Fleischextrakt, steht wie wenige andere Produkte für die Wirtschaftswunderjahre. Kein anderer Konzern hatte in den vergangenen 150 Jahren so viel Einfluss auf das, was wir essen. Heute herrscht Nestlé über 2000 Marken und verkauft weltweit über eine Milliarde Produkte am Tag.

Aber der Star ist unter Druck. Seit 2012 verliert Nestlé Marktanteile an kleinere Food-Start-ups, die etwa mit Biolebensmitteln Konsumenten erobern. Nestlés Umsätze sind in zehn Jahren von 109 auf 90 Mrd. Schweizer Franken gefallen – rund 20 Prozent. Der Gewinn hat den Höchststand von 2010 nie mehr erreicht und lag zuletzt bei 14,7 Mrd. Franken. Die Wachstumsrate schrumpfte im vierten Quartal 2017 auf 1,9 Prozent, die niedrigste seit zwei Jahrzehnten – sie verfehlt deutlich das berühmte „Nestlé-Modell“, das fünf Prozent organisches Wachstum als Untergrenze markiert. Vorbei die Jahrzehnte, in denen Nestlé gemeinsam mit Unilever und Procter & Gamble die Konsumgüterindustrie dominierte.

Schneider hat den Job seit zwei Jahren. Zuvor war der Deutsche 14 Jahre lang an der Spitze von Fresenius. Bei dem Medizintechnik-Unternehmen hat er wahre Wunder vollbracht: Umsatz vervierfacht, Gewinn verzwölffacht, die Aktie kletterte von 4 auf über 70 Euro. Entsprechend groß ist die Hoffnung, dass er auch bei Nestlé das Wachstum ankurbelt. Deshalb haben sie ihn geholt – als zweiten Unternehmensfremden in der Geschichte überhaupt.

Wie angreifbar der Riese ist, demonstrierte zuletzt der US-Investor Daniel Loeb. Der kaufte im Sommer 2017 für rund 3 Mrd. Euro einen Mini-Anteil von 1,3 Prozent und erklärte dabei, wie selten es sei, „ein Unternehmen von Nestlés Qualität mit so vielen Möglichkeiten zur Verbesserung zu finden“. Eine freundliche Drohung. Schneider war da gerade ein halbes Jahr CEO. Als der Aktienkurs ein Jahr später um acht Prozent gefallen und bei Nestlé nicht allzu viel passiert war, trommelte Loeb schon deutlicher: Der Konzern müsse mutiger, schneller, schlanker werden und sich von Geschäftsbereichen trennen.

Schneiders Antwort kam schnell. Männer wie Loeb sind auch für einen 250-Mrd.-Euro-Börsengiganten wie Nestlé kein Spaß: Selbst mit seinem Mini-Anteil ist Loeb achtgrößter Einzelinvestor Nestlés. Gut möglich auch, dass er sich Komplizen unter den Hedgefonds sucht. Schneider versprach öffentlich: Bis 2020 soll die operative Marge – zuletzt bei knapp 15 Prozent – auf 18,5 wachsen. Das organische Wachstum soll auf rund drei Prozent klettern.

Wie er das anstellen will? Schnellere Innovationen, gesündere und angesagtere Produkte, stärkeres Kerngeschäft. Vor allem: stärkeres Kaffeebusiness. Das ist keine revolutionäre Strategie, aber Nestlé, sagt der CEO, sei ja keine Turnaround-Geschichte: „Wir reden hier über Anpassungen in einer sich ändernden Industrie.“ Was zurückhaltend klingt, entpuppt sich bei näherem Hinsehen aber als radikaler Umbau.