AnalyseWie die Fußball-Bundesliga den US-Markt erobern will

Die Fußball-Bundesliga will im Ausland weiter wachsen - unter anderem in den USA
Die Fußball-Bundesliga will im Ausland weiter wachsen - unter anderem in den USAGetty Images


Sascha L. Schmidt ist Seniorprofessor, Lehrstuhlinhaber und Leiter des Center for Sports and Management (CSM) an der WHU – Otto Beisheim School of Management in Düsseldorf. Sein Beitrag basiert auf der Fallstudie „The Bundesliga in the U.S.“, die Anfang 2019 veröffentlicht wurde und an der Harvard Business School in der Lehre eingesetzt wird


 

Es ist kalt und der Schnee rieselt leise, als Christian Seifert, Geschäftsführer der DFL Deutsche Fußball Liga, im Januar 2017 das Thurn und Taxis Palais in der Frankfurter Innenstadt verlässt. Gerade ist der 10. Neujahrsempfang der DFL zu Ende gegangen, bei dem wie immer die wichtigsten Entscheider der deutschen Fußballbranche auf Einladung von Seifert und DFL-Präsident Reinhard Rauball zusammenkamen. Vor rund 370 Gästen hat Seifert über die Rekordumsätze der Liga im vergangenen Jahr berichtet und dabei den neuen Medienrechtsvertrag hervorgehoben, der der zweithöchste nationale TV-Vertrag einer Fußballliga weltweit ist. In Seiferts vielen Gesprächen mit den Vertretern der Top-Fußballvereine in Deutschland und großen Medienunternehmen ging es immer wieder auch um ein Thema: die Internationalisierung der Bundesliga.

Seifert ist überzeugt, dass der Verdrängungswettbewerb unter den besten Fußballigen weltweit längst begonnen hat. Und als CEO des Dachverbandes der deutschen Fußball-Bundesligen geht es ihm naturgemäß darum, sich in diesem Verdrängungswettbewerb zu behaupten. Seine Prognose: In Zukunft werde es weltweit nur noch zwei oder drei Ligen geben, denen die Menschen folgen. Um in einem solchen Markt bestehen zu können, betont der Geschäftsführer die Notwendigkeit weiterer Internationalisierungsbemühungen der Vereine, von denen in dieser Sommerpause wieder einige für Testspielen in der Welt unterwegs sind – aber auch seitens der DFL. Eine besonders wichtige Rolle für das globale Wachstum sollen dabei aufgrund ihrer Marktgröße, der Senderlandschaft und des sportlichen Interesses der Verbraucher die USA spielen.

Vertikale Integration der Wertschöpfungskette

Das Hauptproblem, dem Seifert, aber auch alle anderen großen Fußballligen bei ihren Aktivitäten zur Internationalisierung gegenüberstehen, ist die Differenzierung von der Konkurrenz. Schließlich ist das Kernprodukt bei allen Ligen dasselbe: Fußball. Unter den direkten Wettbewerbern der DFL intensivieren die spanische LaLiga und die englische Premier League (EPL) ihre Internationalisierungsbemühungen deutlich, was zu einem starken Anstieg ihrer Auslandsumsätze führt. So hat LaLiga beispielsweise ein Netzwerk von Botschaftern, das so genannte „Global Network“, in mehr als 30 Ländern aufgebaut. Diese sollen lokale Verbindungen aufbauen und den Grundstein für weitere Marketingaktivitäten außerhalb des Heimatmarktes legen. Dagegen steuert die EPL ihre Internationalisierung durch die Vereine selbst und begleitet sie mit Initiativen wie der aktuellen „Premier League Asia Trophy“, einem Testspiel-Turnier, das in Asien während der Vorbereitung auf die neue Saison alle zwei Jahre stattfindet.

Die DFL hingegen verfolgt eine andere Herangehensweise. Seit Seifert die Geschäftsführung im Jahr 2005 übernommen hat, baut er den Ligaverband schrittweise zu einem modernen Medienunternehmen um, welches seinen Geschäftskunden, den Rechtekäufern, ein Komplettpaket anbietet. Bereits vor mehr als zehn Jahren hat er damit begonnen, alle Stationen der Wertschöpfungskette vertikal innerhalb der DFL zu integrieren. Bis dahin ausgelagerte Dienstleistungen wie die Produktion der TV-Inhalte, die Generierung digitaler Inhalte, den Vertrieb oder die Datengenerierung wurden nach und nach intern mit eigenen Einheiten übernommen.

Bereits 2006 lagerte die DFL die gesamte Bewegtbild-Produktion in die Tochtergesellschaft Sportcast aus, die bis heute dafür sorgt, dass jährlich in rund 700 Fußballspielen (612 Mal Bundesliga, vier Mal Relegation, Supercup sowie 64 Mal DFB-Pokal) möglichst perfekte Filmaufnahmen gemacht werden. Zuvor waren die TV-Anstalten selbst dafür zuständig, die Spielbilder mit Hilfe von Produktionsfirmen zu produzieren. 2008 folgte die Gründung der Tochter DFL Sports Enterprise, die unter anderem für die weltweite Vergabe der audiovisuellen Rechte verantwortlich ist und 2017 in Bundesliga International umbenannt wurde. 2012 gründete Seifert mit der DFL Digital Sports eine weitere hundertprozentige Tochtergesellschaft, die digitale Inhalte redaktionell erstellt und über die verschiedensten, selbst betriebenen Plattformen und Fremdplattformen verbreitet. Zuletzt folgte 2017 mit der Sportec Solutions ein Joint Venture mit dem Datendienstleister Deltatre, das eine der weltweit umfangreichsten Live-Daten-Erhebungen im Fußball verantwortet.

Wettbewerb auf vielen Ebenen

Von Beginn an verfolgt Seifert also das Ziel, mit der DFL alles aus einer Hand anzubieten und den Rechteinhabern so ein auf ihre Bedürfnisse maßgeschneidertes Komplettpaket bieten zu können. Gleichzeitig will er, dass die DFL als Innovationstreiber im Sport wahrgenommen wird, der unter anderem durch die Sportcast oder die DFL Digital Sports neue Technologien erprobt und als First Mover im Bereich der Produktion von TV-Bildern oder digitalen Inhalten einsetzt. Als Full-Service-Medienunternehmen, das entlang der gesamten Wertschöpfungskette von der Produktion über den Inhalt bis hin zum Vertrieb und den Daten intern alles selbst steuert, soll sich die DFL in internationalen Märkten einen Vorteil gegenüber der Konkurrenz verschaffen.

Das gilt in besonderem Maße für die USA. Denn dort findet der Wettbewerb um die Aufmerksamkeit der Fans nicht nur innerhalb des Fußballs, sondern auch zwischen verschiedenen Sportarten statt. Seit Jahrzehnten dominieren dort die großen Ligen anderer Profisportarten wie American Football (NFL), Basketball (NBA), Baseball (MLB) oder Eishockey (NHL) die Sportlandschaft. Ebenso ist der Hochschulsport in den USA ein großer Wettbewerber im Ringen um das öffentliche Interesse (in Stadien und in den Medien) und um kommerzielle Ausgaben. Der Fußball gewinnt in den Vereinigten Staaten jedoch seit Jahren stark an Bedeutung, was sich zum Beispiel am zunehmenden Interesse an der Major League Soccer (MLS), der Profifußball-Liga in den USA, ablesen lässt und auch bei der gerade zu Ende gegangenen Frauen-WM zu beobachten war.

Neben dem Intra- und Intersportwettbewerb erleben alle Ligen auf dem US-Sportmarkt eine zunehmende Verschmelzung von Unterhaltung und Sport. Die Verbraucher fordern dementsprechend eine höhere Qualität des Sportprodukts. In der Vergangenheit verkaufte die DFL ihre eigenen Medienpakete als „One-size-fits-all“-Lösungen, gebündelt nach Sprachen. So wurden beispielsweise die US-amerikanischen spezifischen Übertragungsrechte in ein sogenanntes englischsprachiges Paket mit den britischen Rechten aufgenommen.

Seifert hat dieses Verfahren geändert. Heutzutage bietet die DFL maßgeschneiderte Kleinstpakete, die es jedem Medienpartner ermöglicht, seine Kunden im jeweiligen Markt zufrieden zu stellen. Obwohl das allgemeine Interesse am Fußball im umkämpften US-Markt absolut gesehen eher gering ist, ist der Wachstumskurs vielversprechend. Doch auch wenn die Bundesliga mit den Möglichkeiten ihres Full-Service-Ansatzes im Vorteil ist, sind weitere Schritte erforderlich, um ihre Präsenz in einem sehr wettbewerbsintensiven Umfeld weiter auszubauen.

Kooperation mit dem MIT

Mit den grundsätzlichen Risiken, die mit dem vertikalen Ansatz der DFL verbunden sind, beschäftigt sich auch Geschäftsführer Seifert seit geraumer Zeit: Fehlende Impulse von außen sind ein Problem, an dem andere voll integrierte Unternehmen kläglich scheiterten. Mahnendes Beispiel ist hier Nokia. Der ehemalige finnische Mobilfunkgigant hatte die gesamte Wertschöpfungskette unter eigener Kontrolle und war damit zum Weltmarktführer bei Handys aufgestiegen. Er vertraute aber zu sehr in seine Vorherrschaft auf dem Mobilfunkmarkt und sah die Marktverschiebung hin zum Smartphone nicht kommen. Mit der Markteinführung von Apples iPhone, welches in China produziert wurde, begann auch der Niedergang von Nokia. Gerade voll integrierte Firmen, die weite Teile der Wertschöpfung inhouse generieren und weniger mit externen Dienstleistern und Partnern zusammenarbeiten, müssen ihre Innovationsfähigkeit durch ständige Impulse von außen sicherstellen, um sich stetig selbst erneuern zu können.

Aus dieser Einsicht heraus hat Seifert schon vor einiger Zeit damit begonnen, Impulse von außen zu suchen, die die DFL positiv beeinflussten – zum Beispiel durch die „Sports Innovation“, eine Konferenzplattform für Innovation und Austausch rund um die neuesten Technologien in Sport und Medien. Bis heute kommen weitere Projekte hinzu – beispielsweise der Startup-Beteiligungsfonds DFL for Equity oder eine Beteiligung am MIT Sports Entrepreneurship Bootcamp des Massachusetts Institute for Technology (MIT), das im September in Sinsheim zusammen mit der TSG Hoffenheim und der WHU – Otto Beisheim School of Management ausgerichtet wird.

Um für den US-Markt attraktiv zu bleiben, muss die Bundesliga ihr Innovationstempo beibehalten. In den USA reicht es nun einmal nicht, die Bundesliga als „One-size-fits-all“-Produkt zu verkaufen. Man muss ein „Bundesliga-Erlebnis“ generieren, das die Attraktivität der Marke widerspiegelt. Dabei muss man nicht nur traditionelle Medien wie lineare TV-Sender ansprechen, sondern auch neue Player wie zum Beispiel OTT-Anbieter. Ein weiterer möglicher Hebel, um die Popularität der Bundesliga in den USA zu steigern, könnte eSports sein.

Mehr Power durch eigene Repräsentanz

Um in den USA sichtbarer zu sein, hat Seifert im Oktober 2018 in New York die erste Repräsentanz der DFL auf dem amerikanischen Kontinent eröffnet. Der entscheidende Faktor für den künftigen Erfolg auf dem US-Markt liegt allerdings nicht allein in der Präsenz vor Ort, sondern vielmehr darin, dass die Bemühungen um ein höheres Maß an individualisierten Inhalten zu einer höheren Wertschöpfung bei den Geschäftskunden der DFL in den USA führen. Ansonsten, so ist sich auch Seifert bewusst, muss die gesamte Strategie überprüft und mutig überarbeitet werden. Einen Zeithorizont von fünf bis zehn Jahren hält Seifert für realistisch, um zu beurteilen, ob der aktuelle Ansatz für die Bundesliga Früchte tragen wird. Die nächsten US-Ausschreibungen werden es zeigen.