Start-upsRelayr - eine Start-up-Erfolgsgeschichte aus Deutschland

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Nicht „Head of irgendwas“

Am Ende ist es ein junger Mann aus München, der im Sommer 2014 den Großteil der fürs Wachstum benötigten 2,5 Mio. Dollar beisteuert: Josef Brunner, damals Anfang 30; schütteres, zu Spitzen gegeltes Haar, stets im Anzug unterwegs, begnadeter Verkäufer. Der Bäckerssohn hat schon drei Firmen gegründet und verkauft – die letzte für mehr als 100 Mio. Dollar an Cisco. Brunner ist kein gewöhnlicher Investor, der nur vom Spielfeldrand Ratschläge gibt. Er will mitmischen. „Wenn jemand wie der Josef an Bord kommt, dann kriegst du den nicht als Head of Irgendwas“, sagt Zapp. Sobald Brunner 2015 nicht mehr an Cisco gebunden ist, soll er als CEO übernehmen. Zapp wird noch ein Jahr als COO an Bord bleiben, 2016 zieht er sich aus dem operativen Geschäft zurück.

Das ist der eine Teil des Deals. Der andere ist, dass sich der Gründer von seiner Vision als deutscher Tech-Champion verabschieden muss. Brunner will, dass Relayr eine US-Firma wird: „Ich investiere nicht in deutsche Unternehmen“, sagt er. Er besteht darauf, dass Relayr eine amerikanische Rechtsform bekommt, weil sich Mitarbeitern damit leichter Aktienoptionen zuteilen lassen. Und weil es großen US-Risikokapitalgebern schwerfällt, „in eine deutsche GmbH zu investieren“. Die Relayr-Mutterfirma ist ab Juni 2014 eine Gesellschaft in der US-Steueroase Delaware. Auch das geistige Eigentum, die von Relayr entwickelte Technologie, wandert in die USA.

„Das war ja eigentlich nicht das, was ich im Sinn hatte“, sagt Zapp heute. Der Gründer ist hin- und hergerissen: Einerseits fühlt er sich verantwortlich für seine Idee und sein Team – andererseits will er den Laden in Deutschland halten. „Das habe ich nicht geschafft.“

Dafür gelingt es Brunner, einen US-Investor erster Güte zu gewinnen: Die Finanzierungsrunde Ende 2015 über 11 Mio. Dollar führen Kleiner Perkins Caufield & Byers an, die mit frühen Wetten auf Google und Amazon im Silicon Valley zur Legende geworden sind. Nun setzt man auf IoT – und den neuen Relayr-CEO: „Josef schien sehr undeutsch zu sein, viel unternehmerischer“, erinnert sich Partner Wen Hsieh. „Sein Auftreten und Verhalten waren mehr nach dem Geschmack des Silicon Valley.“

Das Innenleben der „Wunderbar“: Mit dem Sensorpaket begeisterte Relayr zu Beginn die Entwickler
Das Innenleben der „Wunderbar“: Mit dem Sensorpaket begeisterte Relayr zu Beginn die Entwickler (Foto: H. Jung)

Als deutsches Start-up an die Weltspitze – für die Vision von Gründer Zapp gibt es hierzulande einfach zu viele Hindernisse. Er klagt: „Wir haben hier gute Ideen, aber nicht die Finanzierungslandschaft, um sie im Land zu halten.“ 2017 flossen laut Roland Berger gerade mal 15,6 Mrd. Dollar Risikokapital nach Europa, in die USA und nach Asien jeweils das Vierfache. Es ist einer der Gründe, warum der nach Kanada ausgewanderte Shopify-Gründer Tobias Lütke etwas resigniert feststellt: „Deutsche Gründer haben ein Problem mit globalen Ambitionen. Sie verkaufen zu früh.“

Mithilfe des US-Investors richtet CEO Brunner Relayr neu aus. Statt an Entwickler wendet sich die Firma an Unternehmenskunden. Es ist ein harter Schnitt. „Wir sprachen plötzlich mit Corporates, nicht mehr mit Hackern“, sagt Jackson Bond. Es braucht neue Sales-Leute, es gibt auch Entlassungen. „Es ist nicht deine Aufgabe, Freunde zu gewinnen“, sagt Brunner dazu. „Es ist deine Aufgabe, erfolgreich zu sein.“ Relayr verkauft nun ganze Projekte an Industriekunden, stattet etwa für Schindler Aufzüge mit Sensoren aus oder vernetzt Maschinen für produzierende Mittelständler. Dazu gibt es die Software zur Analyse der Daten und Beratung zur gesamten digitalen Transformation. „Der wahre Grund, warum Unternehmen sich IoT zuwenden, ist ja nicht die Technologie“, sagt Brunner. „Es liegt an den Veränderungen in den Geschäftsmodellen.“ Relayr wirbt nicht für IoT, sondern für Effizienzgewinne: „Wir sagen, wir sparen für Sie bei dieser Fertigungslinie soundso viel Millionen ein, und wir garantieren das auch.“ Dieses Business-Outcome-Modell ist eine erneute Zuspitzung der Strategie, aber eine, die sich lohnt.