RankingDie besten deutschen Digitallabore

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Aber Tritus hat auch Ideen. Und eine Vorstellung davon, wie man sie schnell umsetzt. Er und seine Leute saßen mit dem Chef der Lufthansa-Tochter Eurowings zusammen, als das Gespräch auf Flatrates kam. Lässt sich so etwas auch im Flugverkehr verkaufen? Um das herauszubekommen, wurde keine Agentur mit einer monatelangen Marktanalyse beauftragt. Stattdessen stellte sich die Mannschaft des Lab eine Woche an den Flughafen Tegel und fragte jeden aus, der nicht gleich am Gate verschwand. Heraus kam: Eine Flatrate würde sich selbst für Vielflieger kaum rechnen, neue Preismodelle aber stießen auf großes Interesse. Tritus’ Leute entwickelten eine Zehnerkarte für einen Fixpreis, wie im Nahverkehr. Innerhalb von 100 Tagen war das Pilotprojekt fertig, eine Website wurde aufgesetzt, und das Testkontingent war innerhalb weniger Wochen ausverkauft. „Wir haben nur knapp 20.000 Euro dafür ausgegeben“, sagt Tritus, und man hört, dass ihn diese Zahl stolz macht. Jetzt wird überlegt, das Modell dauerhaft anzubieten.

Die Zehnerkarte fürs Fliegen wirkt auf den ersten Blick nicht wie ein Beispiel für digitale Innovation. Doch ihre Entwicklung folgte einem Start-up-typischen Muster: Idee mit minimalem Aufwand prüfen, Prototyp schnell testen, Nichtfunktionierendes verwerfen, weitermachen.

Einbindung an die Zentrale macht vieles leichter

Die Szene hat für dieses Vorgehen Schlagwörter wie „Lean Start-up“ und „Minimal Viable Product“ erfunden, aber im Grunde geht es vor allem darum: schnell sein, flexibel sein, die langen Entscheidungswege eines Großkonzerns umgehen.

Zugleich brauchte das Labor aber auch die ganze Lufthansa-Maschinerie im Hintergrund. Die Auslastung musste kalkuliert werden, damit nicht zu viele Flüge ausgeschlossen werden müssen, und natürlich der Preis, ab dem sich das Modell rechnet. Das kann ein Digilab mit 15 festen Mitarbeitern nicht. Aber dafür gibt es Abteilungen im Konzern. Damit die mitziehen, hat der Innovation Hub anfangs zahlreiche Leute aus dem Konzern nach Berlin geholt, besonders gerne ehemalige Vorstandsassistenten. Viele von denen sind mittlerweile wieder weg, aber sie haben dem Lab eine Bindung an die Zentrale gegeben – was vieles leichter macht.

Dass Unternehmen und Ableger so gut ineinandergreifen, ist bei den untersuchten Laboren eher die Ausnahme, die Lufthansa bekommt dafür mit 4,0 eine der höchsten Wertungen. „Die Einbeziehung von Unternehmen in Innovation-Labs ist aktuell die größte Hürde“, heißt es in der Studie. Besonders gut machen das neben der Lufthansa nur Daimler und Thyssenkrupp. Überhaupt ist der Stahlriese eine der großen Überraschungen der Erhebung: ein Traditionskoloss, der es ernst meint mit dem Wandel.

Was wäre für Sie der größte Erfolg, Herr Tritus? Bei dieser Frage stutzt der sonst so redegewandte Mann kurz. Dann sagt er, dass es fantastisch wäre, ein wirklich neues Business aufzubauen. Etwas, das für die Reiseindustrie relevant wäre. Einen richtigen Knüller. Aber so weit sind auch sie noch nicht.

Das ist das größte Manko, das die Digitalableger noch haben: Wirklich Geld hat noch niemand verdient, auch die nicht, die schon länger dabei sind. „Es fällt auf, dass bisher betriebswirtschaftlich eigentlich fast nichts erreicht wurde“, sagt Julian Kawohl, Professor an der Hochschule für Technik und Wirtschaft (HTW) Berlin, der die Studie wissenschaftlich begleitet hat. „Kein Unternehmen hat durch sein Lab signifikantes Neugeschäft aufgebaut.“ Die Gründe sind vielfältig. Oft sehen die Bereichsleiter die Labs als Konkurrenten, die ihnen ein Stück von ihrem Kuchen wegnehmen wollen. Zukäufe von Start-ups wiederum sind Wagniskapital und damit Finanzspekulation, was in einem börsennotierten Unternehmen kaum zu vermitteln ist. „Was funktioniert, ist: Ideen generieren. Da haben die Labs super Fortschritte gemacht“, sagt Kawohl. „Was fehlt, ist die Bereitschaft der Konzerne, wirklich im großen Stil Ressourcen zur Verfügung zu stellen.“

Ein weiteres Problem: Auch wenn Berlin nach wie vor Zugkraft hat, wird es langsam eng in der Hauptstadt. Das Angebot an fähigen Entwicklern und Leuten mit Gründergeist ist groß – aber es ist nicht unbegrenzt. „Es gibt zu wenig gute Leute für zu viele Unternehmen, die Bedarf haben“, sagt Studien–Mitautor Sindemann. Zu spüren bekommen das vor allem die, die erst spät auf den hippen Zug der Digitallabore aufgesprungen sind.