ManagementManagement braucht neue Autorität


Frank Baumann-Habersack ist geschäftsführender Gesellschafter der systemischen Organisationsberatung Baumannpartner sowie Akademieleiter der Autoritum-Akademie für Persönlichkeit und Führung. Vor kurzem erschien sein Buch Frank Baumann-Habersack ist geschäftsführender Gesellschafter der systemischen Organisationsberatung Baumannpartner sowie Akademieleiter der Autoritum-Akademie für Persönlichkeit und Führung. Vor kurzem erschien sein Buch „Mit neuer Autorität in Führung“


Der klassische Autoritätsbegriff, der noch aus der Industriekultur stammt, hat ausgedient. Die „neue Autorität“ basiert auf völlig anderen Bildern und Prämissen. Im Zentrum dieses neuen Verständnisses steht: Präsenz. Dabei geht es darum, eine Form von „Anwesenheit“ und „Dasein“ zu verwirklichen, die nicht in erster Linie auf Macht und Durchsetzung gegründet ist, sondern auf Kommunikation, auf Beziehung und Kooperation.

Als Führungskraft im Sinne der „neuen Autorität“ behauptet sich eine Person, wenn sie zum Experten der Gestaltung von Interaktionen wird, wenn sie in der Lage ist, Befugnisse, die mit einer Position verbunden sind, persönlich zu verkörpern, eben „da“ zu sein, auch und gerade, wenn es Schwierigkeiten gibt. Damit fokussiert „neue Autorität“ auf etwas grundsätzlich anderes als Kontrolle, Durchsetzung oder Macht, nämlich auf beharrliche Präsenz und Verbundenheit aller für gemeinsame Ziele.

Die Chancen, die in diesem neuen Mindset liegen, sind offensichtlich. Sie sind ein Zeichen der Reife und Agilität einer Organisation, in der ein partizipatives Führungsverständnis wirksam ist. Bei der neuen Autorität geht es somit um ein „Beziehungsthema“, das es erforderlich macht, das bisherige Verständnis im Führungsalltag zu reflektieren und bei Bedarf zu ändern.

Drei Trends

Buchcover: "Mit neuer Autorität in Führung"
„Mit neuer Autorität in Führung“ ist bei Springer Gabler erschienen

Die Krise der Führung in vielen Unternehmen zeigt: In großen Teilen der Wirtschaft ist die Führung noch tief in der alten Autorität verhaftet. Den Führungskräften macht es zu schaffen, dass es oft keine Vertrauenskultur unter den Kollegen gibt. Gleichzeitig haben die meisten Führungskräfte Angst davor, selbst den Wandel einzuleiten. Angst bleibt dann ein prägender Faktor, in der Führung von Menschen, aber auch in Bezug auf Scheitern und Misserfolg.

Drei Trends treiben inzwischen die Demokratisierung der Unternehmen voran: Erstens die Entwicklung vernetzter, digitaler Technologien, zweitens die zunehmende Macht der Talente sowie drittens der Anspruch der Mitarbeiter nach sinnvoller, gestalterischer Mitwirkung.

Allerdings reicht es nicht, den Führungsstil zu verändern. Das wäre Symptombekämpfung. Damit Unternehmen von diesen Trends profitieren, müssen die Chefs ihre innere Haltung zur Führung verändern.

Kommunikation ist dabei ein Schlüsselwort, denn heute geht es darum, Kooperationen anzuregen und zu ermöglichen und die Randbedingungen dafür sicher zu stellen. Damit geht ein ganz anderes Verständnis von Führung einher. Nicht mehr die einsame Entscheidung an der Spitze ist gefragt, sondern die Fähigkeit, sich klug in Netzwerken zu bewegen. Qualitäten wie die Fähigkeit zur Kontaktaufnahme, zum Gespräch, bei Bedarf zum Grenzen setzen und zur persönlichen Präsenz kennzeichnen heute, erst recht morgen eine Führungspersönlichkeit. Es sind Qualitäten, die sich weniger aus der Zuweisung einer Position, Funktion oder aus Fachkompetenzen ergeben, als vielmehr aus der Art und Weise, wie die Position ausgefüllt wird.

Vier Entwicklungsfelder

Für jede Führungskraft gibt es vier zentrale Entwicklungsfelder, um die Haltung der „neuen Autorität“ dauerhaft authentisch zu etablieren. Diese vier Entwicklungsfelder sind:

Persönlichkeit und Werte

Der Wandel zu einer neuen Führung ist gleichbedeutend mit einer Weiterentwicklung der Persönlichkeit. Führungskräfte sollten sich bewusst werden, was sie als Persönlichkeit kennzeichnet, wie sie mit anderen Menschen kommunizieren und welche Werte ihnen wichtig sind.

Emotionale Intelligenz

Eine Kernkompetenz, die Führungskräfte heute brauchen, ist die so genannte Emotionale Intelligenz. Sie besteht aus fünf ineinandergreifenden Faktoren:

+ Selbstwahrnehmung: Eigene Gefühle erkennen und benennen.
+ Selbstregulierung: Mit den eigenen Gefühlen umgehen.
+ Selbstmotivation: Impulse in die Tat umsetzen.
+ Empathie: Gefühle anderer erkennen und benennen.
+ Soziale Kompetenzen: Gefühle anderer einbeziehen.

Wer seine Emotionale Intelligenz stärkt, wird in der Lage sein, Mehrdeutigkeiten, Widersprüche sowie Unsicherheiten bei sich und dem gesamten Arbeitsumfeld leichter wahrzunehmen. Vor allem aber werden Führungskräfte mit dieser Kompetenz die damit verbundenen emotionalen Spannungen nicht nur aushalten, sondern auch konstruktiv dazu beitragen, sie aufzulösen, statt diesen Zustand zu bekämpfen oder auszusitzen.

Konfliktkompetenz

Konfliktkompetenz drückt sich nicht nur in dem vorhandenen Wissen rund um das Thema Streitkultur aus. Sie muss sich vor allem in der Handlungsfähigkeit zeigen, dieses Wissen konkret anzuwenden. Im Wesentlichen geht es dabei um die Fähigkeit, Konfliktgespräche vorzubereiten und deeskalierend durchzuführen. Wer seine Konfliktkompetenz ausbauen möchte, sollte unter anderem seine generelle Sensibilität steigern, offen kommunizieren, von der eigenen Meinung abweichende Ansichten aushalten können sowie frustrationstolerant sein.

Autorität in der persönlichen Biografie

Autorität entsteht nur in und durch Beziehungen zwischen Menschen innerhalb eines bestimmten Umfelds. Alle hier aufgeführten Impulse können zu Quellen persönlicher Autorität werden. Ein Wandel im Führungsverhalten setzt daher auch voraus, dass Führungskräfte das Thema Autorität in Bezug auf ihre persönliche Biografie reflektieren.

Zu klären ist, welche Autoritätsmodelle früher prägend und vielleicht auch hilfreich waren, welche heute aber nicht mehr passend sind.

Basis für agile Organisationsstrukturen

Entscheidend ist, dass diese veränderte Haltung verinnerlicht wird. Nur so kann sie ein angemessenes Verhalten hervorbringen, das nicht angelernt, aufgesetzt oder kopiert wirkt. Spätestens in Konflikten würde diese Verkleidung zum Nachteil aller demaskiert.

Die Chancen, die sich für Unternehmen, Unternehmer und Führungskräfte durch das Konzept der „neuen Autorität“ ergeben, sind enorm. Sie bieten die Möglichkeit, aus der gegenwärtigen Systemfalle der Autorität auszusteigen und Mitarbeiter so zu führen, wie es für die Menschen im 21. Jahrhundert adäquat ist. Damit legen sie die Basis für agile Organisationsstrukturen und –kulturen, die durch mehr Selbstorganisation und Selbstverantwortung geprägt sind. Das sichert künftigen wirtschaftlichen Erfolg.