DigitalisierungIndustrie 4.0 fordert Management heraus

Trumpf Lasertechnik
Trumpf-Lasertechnik in Ditzingen: Das deutsche Unternehmen will die Chancen der neuen industriellen Revolution nutzen (Foto: TRUMPF Gruppe)

Frank Welge ist Supply-Chain-Management-Spezialist, Unternehmensberater und Partner beim Beratungsunternehmen INVERTO.


Wenn von Industrie 4.0 die Rede ist, dann geht es meist um „Cyber-Physical Systems“, um das Internet der Dinge oder um die Vernetzung von Maschinen und Werkstücken – sprich, um Fertigungstechnik. Tatsächlich glauben rund zwei Drittel der Industriemanager im Maschinen- und Anlagenbau derzeit, dass Industrie 4.0 nur einzelne Bereiche in der Produktion betreffen wird. Das scheint verständlich und wenig überraschend: Schließlich gibt es noch einige technische Fragen zu klären, bevor die Digitalisierung der Industrie weiter vorangetrieben werden kann. Die meisten Manager industriell geprägter Unternehmen legen von Haus aus den Fokus auf die Produktion. Deshalb kann es auch nicht verwundern, dass deutsche Unternehmen bis zu 40 Mrd. Euro für die Digitalisierung ihrer Fabriken ausgeben wollen.

Doch die Konzentration auf die Fertigung greift zu kurz und ist deshalb riskant. In der Industrie 4.0 geht es nicht nur um neue Produktionstechniken – es geht um eine grundsätzliche Veränderung industrieller Wertschöpfung. Die selbststeuernde Fertigung der Zukunft wird erhebliche Auswirkungen auf Geschäftsmodelle und Prozesse haben, die Komplexität und Geschwindigkeit von Wertschöpfungsprozessen wird steigen. Das dürfte die meisten Unternehmen dazu zwingen, außer ihrer Fertigung auch ihre Managementansätze zu modernisieren. Deshalb brauchen wir eine Verbreiterung des Industrie-4.0-Diskurses über die Fertigung hinaus. Die Frage, wie die Wertschöpfung der Industrie der Zukunft gesteuert werden soll, muss zeitnah in den Vordergrund treten.

Neue Managementansätze

Herausforderungen dürften sich dabei vor allem im Bereich des Managements von Wertschöpfungsprozessen außerhalb der eigenen Fertigung ergeben. Denn in der vernetzten Industrie der Zukunft werden neue Regeln für das Zusammenspiel von Herstellern, Zulieferern und Kunden gelten: Die Wertschöpfungstiefe der Unternehmen wird weiter sinken. Je weiter sie sinkt, desto wichtiger werden unternehmensübergreifende Zusammenarbeit und Kooperationsprojekte – nicht nur mit Kunden und Geschäftspartnern, sondern auch mit Zulieferern. 80 Prozent der in einer Studie befragten Industrie-Führungskräfte rechnen damit, dass derartige Formen der Zusammenarbeit innerhalb der nächsten fünf Jahre erheblich an Bedeutung zunehmen.

Sollte dem so sein, wird das Steuern dieser unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit zu einer Hauptaufgabe des Managements werden. Um diese erfolgreich bewältigen zu können, brauchen Führungskräfte entsprechende Methoden und Verfahren: Für die Dokumentation über Risikoprofile ebenso wie für den Aufbau und die Optimierung von Schnittstellen für die Zusammenarbeit mit Partnern und Kunden. Auch die gezielte Entwicklung von Zulieferern und deren Innovationsfähigkeit, die regelmäßige Lieferantenbewertung und die Beschreibung von Prozessen gehören dazu.

Für dieses Management werden viele der heute üblichen Ziel- und Messgrößen von begrenztem Nutzen sein. Neben den bekannten Faktoren wie Kosten, Qualität und Lieferleistung kommen künftig Kriterien wie Flexibilität, Geschwindigkeit oder auch IT-System-Kompatibilität hinzu. Auch beim Blick auf die Größe „Kosten“ dürfte es einen neuen Blickwinkel brauchen: In der Industrie 4.0 werden Gesamtkostenbetrachtungen eine erheblich größere Rolle spielen.

Vorhandene Werkzeuge nutzen

Viele der Werkzeuge, die Unternehmen für das Bewältigen dieser Herausforderungen brauchen, existieren bereits. Kennzahlen zur bereichsübergreifenden Leistungsmessung etwa, Methoden zur Flexibilisierung von Supply Chains, Software für Big-Data-Analytics und Business Intelligence oder Internet-Plattformen zur „Social Collaboration“ mit Geschäftspartnern.

Führende Unternehmen setzen diese Verfahren teilweise schon ein. Konzerne mit exzellentem Supply-Chain-Management – etwa Apple oder BMW – ziehen bei der Flexibilisierung von Supply Chains heute schon alle Register und nutzen ganz selbstverständlich Verfahren wie etwa Lieferantenverwaltete Läger (Vendor Managed Inventories). Der Flugzeugbauer Boeing verwendet Sensorendaten und Algorithmen, um Reparaturbedarfe an Flugzeugen per Predictive-Analytics vorauszuberechnen. Und Unternehmen wie GE oder IDEO schaffen Crowd-Sourcing- und Innovationsplattformen im Netz, um Geschäftspartner und Kunden in Entwicklungsvorhaben einzubeziehen.

Doch diese Unternehmen sind Ausnahmen. Die Mehrzahl der Firmen nutzt diese Werkzeuge nicht oder nicht konsequent. Nicht wenige Unternehmen haben deshalb bereits heute damit zu kämpfen, die Kosten, Risiken und Leistungsfähigkeit von Lieferketten und Prozessen zu steuern. Für diese Unternehmen ist es derzeit schon schwer, genauen Einblick in die eigenen Lieferketten zu bekommen oder Zulieferer, Partner und Kunden so in die eigenen Wertschöpfungsprozesse zu integrieren, dass Komplexität und Kosten optimal sind.

Nachholbedarf in Sachen Steuerung

Eine Handvoll Beispiele zeigt, wie es in vielen Unternehmen wirklich aussieht: Rund 42 Prozent der für eine Studie befragten Unternehmen verfügen noch nicht über eine bereichsübergreifende Leistungsmessung für ihre Supply Chain. Und von den 60 Prozent der Unternehmen, die entsprechende Verbesserungsmaßnahmen einführen, setzen nur 20 Prozent diese auch konsequent um. Weniger als die Hälfte der befragten Firmen investiert in Verfahren für die Flexibilisierung von Lieferketten und nur knapp 50 Prozent beziehen ihre Kunden in Prozesse zur Bedarfsplanung mit ein. Kleineren und mittleren Unternehmen fehlt es zudem häufig an der Fähigkeit, modellbasierte Mess- und Steuerungsverfahren einzusetzen. Ohne solche lassen sich „komplexe Systeme“, wie die Industrie 4.0 sie hervorbringen wird, jedoch kaum steuern.

Von einem „Industrie 4.0“-reifen Management kann deshalb noch keine Rede sein. Die Zahlen legen den Schluss nahe, dass viele Unternehmen überfordert wären, wenn die „Smarte Fabrik“ demnächst Wirklichkeit würde. Sie sind nach heutigem Stand zu schlecht aufgestellt, um die Komplexität und Geschwindigkeit der notwendigen Prozesse zu beherrschen. Der Mehrzahl der betroffenen Firmen scheint das sogar bewusst zu sein: 129 der 160 für eine Studie befragten Unternehmensvertreter sind der Ansicht, das Weiterentwickeln von „Prozessen und Organisation“ stelle das größte Hindernis auf dem Weg in die Industrie 4.0 dar. Eine Einschätzung, die vor allem für Tier-1 Lieferanten gelten dürfte. Unmittelbar vom Hersteller beauftragt, werden ihnen oft die Systemverantwortung sowie Koordination mit weiteren Zulieferern übertragen. Die Aufgabe der Gesamtintegration unter Industrie 4.0-Ansprüchen würde diese Zulieferer derzeit überfordern.

Die Firmen wären deshalb gut beraten, den Handlungsbedarf im Management-Bereich frühzeitig zu bearbeiten. Investitionen in die Fertigung für vernetzte Maschinen und Anlagen, cyber-physische Systeme, Industrie-IT und entsprechende Sicherheitssysteme können nur ein erster Schritt sein. Der zweite muss im Schaffen von neuen Managementansätzen bestehen. Jetzt, wo die ersten Gelder in fertigungsnahe Projekte fließen, wird es Zeit, diesen Schritt in Angriff zu nehmen und neue Prioritäten zu setzen. Denn nur wenn die Unternehmen lernen, die neuen Technologien der Industrie 4.0 gemeinsam und wirtschaftlich zu nutzen, werden sie – und wir alle – von der Weiterentwicklung der Industrieproduktion profitieren.