PorträtIndus Holding - die Anti‑Heuschrecke

Indus Holding
Indus Holding: Das Unternehmen hat lediglich 26 Mitarbeiter
© Henning Ross

„Seek“ steht auf dem roten Bild hinter Jürgen Abromeits Schreibtisch. „Find“ steht auf dem Pendant drüben in der Sitzecke. Suche und finde! Abromeit, Vorstandschef der Indus Holding, ist ein Sammler. Der gelernte Banker sammelt aber nicht unbedingt Kunst – sondern mittelständische Unternehmen.

„Wir führen Lebenswerke fort“, sagt er. Das ist sein persönliches Versprechen, das ist das Geschäftsmodell der börsennotierten Indus. 43 Mittelständler hat Abromeit mittlerweile unter dem Dach der Holding vereint. In diesen Büros in einem Wohngebiet bei Köln aber werden Firmen nicht umgebaut, ausgeschlachtet, totsaniert. Wer von Indus übernommen wird, soll vor allem: weitermachen wie bisher.

Rund 135.000 Familienunternehmen in Deutschland werden zwischen 2014 und 2018 an Nachfolger übergeben, hat das Bonner Institut für Mittelstandsforschung (IfM) geschätzt. Es ist eine heikle Operation am Rückgrat der deutschen Volkswirtschaft: Der Generationswechsel bietet neue Wachstumschancen und Einstiegsmöglichkeiten für Investoren, die aus aller Welt anreisen. Selbst ein Warren Buffett sucht verkaufswillige deutsche Mittelständler und bittet: „Rufen Sie mich an!“

Wenn so ein Übergang aber missglückt, geht weit mehr verloren als nur das investierte Kapital.

Die Champions-Formel

Viele familiengeführte Mittelständler sind nicht bloß Wirtschaftseinheiten, die nach Umsatz oder Beschäftigtenzahl in die Kategorie „klein bis mittel“ fallen. Sie bestehen aus ganz persönlichen Verbindungen und Engagements. „Lebenswerke“ eben. Werden sie weitergereicht, geht es nicht nur um Geld, Macht und Etiketten. Sondern auch um die Netzwerke, Wertebindungen und Arbeitskulturen, die den Erfolg oft überhaupt erst möglich machten.

Längst legendär sind die deutschen Hidden Champions, die aus der Provinz heraus die richtigen Nischen besetzten und zu hoch profitablen Weltmarktführern aufstiegen. Allein mit Excel-Tabellen ist „The Mittelstand“ aber kaum zu erfassen und zu verstehen.

Das Wort „ist schwer übersetzbar und sorgt für viel Verwirrung“, warnt die englischsprachige Wikipedia. Um das seltsame deutsche Konzept dann in immer neuen Anläufen zu umkreisen: „aufgeklärter Familienkapitalismus“, „Kernideologie Langfristigkeit“ und „Gegenmodell zum Fokus auf Shareholder-Value“.

Für den Sammler Jürgen Abromeit sind die Säulen des Modells Mittelstand heilig: „Schnell, innovativ, ortsgebunden, anfassbar für die Mitarbeiter, kurze Wege, menschlich, ethisch, ehrlich. Diese Prinzipien sind für uns gesetzt, die stehen nie zur Disposition.“ Wer an Indus verkaufe, der gebe das Lenkrad seines Unternehmens natürlich aus der Hand. „Er bleibt aber an Bord und soll die Sicherheit haben, dass in seinem Sinne weitergelenkt wird.“

Jürgen Abromeit
Chefsammler Jürgen Abromeit an seinem Arbeitsplatz bei Indus in Bergisch Gladbach
© Henning Ross

Einer, der sich auf dieses Geschäft eingelassen hat, ist Ernst Lieb. „Unternehmer heißen doch so, weil sie etwas unternehmen“, sagt der bullige Macher mit dem weißen Bart. Also unternimmt er immer weiter.

Lieb wollte als junger Mann Missionar werden, aber das klappte nicht. Er ging in die Wirtschaft, arbeitete in Gifhorn für die Diakonie. In der Oberlausitz fand er dann sein eigenes Ding. Hier, im östlichen Sachsen, haben er und zwei weitere Geschäftsführer nach der Wende die Maschinenbaubetriebe Neugersdorf (MBN) aufgebaut, einen Anlagenbauer mit knapp 300 Mitarbeitern, der für die Großen der deutschen Autoindustrie arbeitet. Mittlerweile auch an Niederlassungen in China und den USA. Die Gläserne Manufaktur von VW in Dresden war eines ihrer ersten Vorzeigeprojekte.