ReportageDigitalisierung - von Otto bis zur Bahn

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Besuch bei einem, den die digitale Welle schon sehr früh erreicht hat. Und der doch wie kein zweiter für die alte Bundesrepublik steht. Die Otto Group in Hamburg, ein grauer Riesenkasten mit viel Waschbeton in Bramfeld. Eine Institution, der gedruckte Otto-Katalog gehörte über Jahrzehnte zur liebsten Lektüre der Deutschen. Es empfängt Rainer Hillebrand, Vizechef der Gruppe, ein großer, jovialer Mann mit Jeans und offenem Hemd. Hillebrand kann mit leuchtenden Augen von den jungen Leuten reden, die jetzt bei ihm arbeiten, von den Rastalockenträgern und Hipsterkäppis, die Kreativität und Geschwindigkeit in das altehrwürdige Geschäft bringen sollen. „Ich bin ein großer Fan von LSD“, sagt Hillebrand und klopft dreimal auf den Tisch. „Lead, Speed, Data!“

Otto hatte den Nachteil, dass das Geschäftsmodell eines Versandhändlers sich hervorragend dazu eignete, von Nachahmern attackiert zu werden, weshalb man sich jetzt mit Amazon, Zalando und anderen herumschlagen muss. Aber Otto hatte auch den Vorteil, dass das Unternehmen schon früh eine Menge über seine Kunden und deren Vorlieben wusste. Das Sammeln von Daten, die heute als wertvollster Rohstoff gelten, gehörte seit jeher zum Geschäft.

Otto zu 80 Prozent online

Digitalisierung Internet

Schon in den 90er-Jahren, als Digitalisierung noch etwas für Freaks zu sein schien, reiste der damalige Chef Michael Otto in die USA, sah sich die ersten E-Commerce-Buden an und begann, sich in die neue Welt hineinzudenken. Natürlich schmerzte die neue Konkurrenz, aber Otto war auch bereit zu lernen. „IT ganz früher war: Ich habe eine Vorstellung gehabt, was ich machen will“, sagt Hillebrand. „Dann habe ich einen Projektantrag gestellt. Dann habe ich das in den Keller geschoben, wo die IT-Leute saßen. Die haben das irgendwie priorisiert, und dann habe ich die Information bekommen, dass ich in einem halben Jahr mit der Fertigstellung rechnen kann. Und wenn dann das IT-Produkt hochkam, war der Markt schon weiter. Heute arbeiten Entwickler und Businessleute engstens zusammen, idealerweise Tisch an Tisch.“

Mittlerweile wickelt Otto 80 Prozent seines Geschäfts online ab, hat Start-ups wie Mytoys zugekauft und das E-Commerce-Projekt Collins gegründet, eine Art lernende Shopping-Plattform für die digitale Generation. Nach Amazon sind die Hamburger der zweitgrößte Onlinehändler der Welt. In den sozialen Netzwerken startet der Konzern Kampagnen, die auch mal etwas überraschende Entwicklungen nehmen können. Als vor vier Jahren per Facebook ein neues Top-Model für die Website gesucht wurde, kam eine Mehrheit für einen Mann in Frauenkleidern zusammen, der dann auch akzeptiert wurde. Der Otto-Katalog war da sehr weit weg.

Wie aber bekommt ein Unternehmen wie Otto die Mitarbeiter, die es jetzt braucht? Jedenfalls nicht mit den früher üblichen Aufstiegsversprechen. „Die Frage nach der nächsten Karrierestufe ist gar nicht mehr der wichtigste Punkt“, sagt Hillebrand. Die junge Generation fragt sich eher: Wie komme ich in das nächste interessante Projekt rein? „Denen ist viel wichtiger, mit welchen Menschen sie zusammenarbeiten.“ Otto stellt gezielt Leute ein, die in der Szene einen guten Ruf genießen – wie Florian Heinemann, der von Rocket Internet kam, oder Tarek Müller, der an Collins beteiligt ist. Davon erhofft man sich eine Sogwirkung.

Otto Business Intelligence
Große Ohrensessel in „Star Trek“-Optik stehen überall in der Ideenschmiede von Otto (Foto: Julia Knopf)
Otto Business Intelligence
Die Wände des Atriums zeigen noch den Otto-typischen Waschbeton. Dazwischen ist alles neu, auch die Riesenblumen (Foto: Julia Knop)

Der Bereich Business Intelligence, in dem bei Otto an neuen Ideen gebastelt wird, sitzt jetzt in einem luftigen Großraum mit kleinen Gesprächsinseln und großen futuristischen Ohrensesseln. Morgens gibt es eine Aufwärmrunde, für die auf einer Balustrade bunte Hütchen bereitstehen. Zwischen den Schreibtischen liegen Wasserpistolen und gelbe Plastiktiere. Nach dem Mittagessen sammelt sich die Truppe in einer schicken Kaffee-Lounge, die alle hier nur „das Herz“ nennen. Und natürlich gibt es auch einen Kicker. Das Ganze ist so anders als der Rest des Hauses, dass immer mal wieder interne Besuchergruppen neugierig durch die Räume schlendern.

Muss am Ende das ganze Unternehmen so ticken?

„Ja“, sagt Hillebrand.

Neue Konkurrenten, neue Kontakte mit Kunden, neue Mitarbeitertypen, die keine Karriere mehr machen wollen – es ist eine ganze Menge, was die erfolgsverwöhnte deutsche Wirtschaft beschäftigt.

Bisher betrachten nur ein Viertel der von Capital und Infront Befragten die Digitalisierung als „Sprungbrett für neue Geschäftsfelder“. Doch manchmal bemerkt man die Veränderung erst, wenn man schon mittendrin steckt. „Es herrscht immer noch die Hoffnung, dass die großen alten Marken reichen, um die Leute zu binden“, sagt Studienautor Neurohr. „Doch das könnte sich als trügerisch erweisen.“ Wem die ganzen Digital Units und kreativen Spielplätze am Ende helfen werden, ist noch nicht ausgemacht. Im Silicon Valley heißt es oft, dass mindestens 70 Prozent der Start-ups scheitern und nur der Rest eine Chance hat, sich durchzusetzen. Und doch scheint es besser, neue Dinge einfach auszuprobieren, statt weiterzumachen wie bisher.

Klöckner-Chef Rühl hat sich auf das Spiel eingelassen. Als sein Besuch beim Maschinenbauer Draxinger vorbei ist, läuft er Richtung Treppe. Durch eine große Scheibe können Besucher auf dem Weg aus dem Konferenzraum sehen, welche Werkzeuge und Maschinenteile aus den Stahlplatten entstehen. Rühl bleibt stehen und schaut interessiert hinunter in die Halle. Wieder etwas gelernt.