MittelstandWie ein Mittelständler Digitalisierung und Nachfolge verknüpft

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Mitarbeiter nutzen nun Slack und Asana für die Kommunikation, werden in Design-Thinking-Workshops geschult. Allein die Sprache zeigt: Hier ändert sich etwas. Und es gibt viel, viel Storytelling – sie erzählen sich selbst die Geschichte ihrer Veränderung. Max hat einen Creative Director eingestellt, sie drehen Videos für Youtube, in denen er Briefe an seine fiktive Tochter schreibt, oder Clips, die sich über die Disruptionswelle lustig machen, die über die „beautiful city of Allendorf“ gekommen ist. „The future’s gonna be this: Viessmann“, ruft Max darin und streckt beide Fäuste in die Kamera, auf die Finger ist V-i-e-ss-m-a-n-n tätowiert, während Kollegen die Augen rollen. Warum macht er so etwas? „Das ist eine neue Art der Mobilisierung“, sagt Max. „Es unterstreicht unsere Authentizität.“

Max macht sich in Meetings stets Notizen auf dem iPad, die am Ende alle Teilnehmer bekommen. „Transparenz, Transparenz, Transparenz“, predigt er. Inhalte vor Hierarchie. Eine andere Fehlerkultur. „Wenn man sich neue Ziele setzt, muss man vor allem daran denken, wie man Voraussetzungen dafür schafft, sie zu erreichen.“ Das machten viele Unternehmen falsch: „Sie werfen ein glänzendes Umsatzziel an die Wand, und jeder soll genauso weitermachen, nur mehr. Das funktioniert nicht.“

Für alle sichtbar in der Zentrale zieht er anfangs mit seinem Team in einen Raum hinter Glas, in dem früher das Management mit Kunden zu Mittag aß. Er räumt alles aus und lässt das Team wochenlang auf einer Frage herumdenken: Was will der Verbraucher? „Am Ende hingen die ganzen Wände mit gelben Zetteln und Skizzen voll“, erinnert sich Unger.

Provokation in der Kantine

In der Kantine lässt er ein Kunstwerk aufstellen, einen Metallblock, in den das Wort „Politics“ gefräst ist, gegenüber ein Plexiglas, auf dem „Transparency“ steht. Das Credo: Jeder Mitarbeiter soll die Zahlen kennen, auch sensible Infos wie Produktionsengpässe. „Diese Transparenz ist wichtig, auch wenn es für manche erst mal ungewohnt und auch schmerzhaft ist“, sagt Max.

Natürlich gibt es auch Stirnrunzeln, Widerstände, Mitarbeiter kommen zum Vater und sind entrüstet – empfinden etwa das Kunstwerk in der Kantine als Provokation. Aber Max nimmt sich Zeit, redet, geht Mittag essen, antwortet auf fragende Mails. Wenn er selbst etwas zurückbekommt, freut er sich. Wie neulich, da hat ein Mitarbeiter, der 35 Jahre bei Viessmann ist, sich für sein offenes Ohr bedankt.

Mit dem Vater trifft er sich einmal in der Woche in seiner Wohnung in Nordhessen. Ein Jour fixe mit offenem Ende. Wenn dem Vater etwas auffällt oder missfällt, macht er sich Notizen, teilt sie dem Sohn mit. Unabhängig voneinander bezeichnen sich beide als „Sparringspartner“. Bei Konflikten sagt der Vater zum Sohn: „Maximilian, es ist deine Zukunft, nicht meine.“

Wie war es denn nun loszulassen, nach einem Vierteljahrhundert? „Das bekommt mir ausgesprochen gut“, sagt Martin Viessmann. Er ist nicht mehr tief im Tagesgeschäft, die Treffen des Verwaltungsrats alle 14 Tage sieht er als „Glücksmomente“. „Weil ich sehe, wie gut die Dinge weiterlaufen.“ Es sind keine selbstverständlichen Worte für einen, auf dessen Person viele Entscheidungen zugeschnitten waren.

Es ist ein Tag im September, Vater und Sohn sitzen an einem Tisch im Büro von V/CO an der Friedrichstraße. Draußen wuselt Berlin-Mitte, drinnen die Mitarbeiter, es sieht aus wie in einer Kreativ-agentur. Am Tag zuvor hatten sie eine Veranstaltung für ihre Partner, die Installateure vor Ort. Es muss mit ihnen gehen, klar, auch wenn es künftig nicht immer über sie geht.