GastkommentarDigitalisierung ist Chefsache

Zunächst muss ich mit einem hartnäckigen Vorurteil aufräumen: Digitalisierung ist kein IT-Thema. Sicher, eine effektive IT ist das Fundament, auf dem die Digitalisierung des ganzen Unternehmens aufbaut. Es geht aber nicht nur darum, digitale Technik einzusetzen – Ziel ist die Entwicklung ganz neuer Geschäftsmodelle. Damit ist auch klar: Digitalisierung ist Chefsache. Nur der Mann oder die Frau an der Spitze kann das ganze Unternehmen auf die Reise in die Zukunft schicken.

Die digitale Transformation nutzt die Möglichkeiten der Technik – von der IT über Sensorik, Advanced Analytics, Robotik bis zum 3-D-Druck –, um das Geschäft weiterzuentwickeln. Wer sein Unternehmen konsequent digitalisiert, verbessert sein bestehendes Geschäftsmodell und seine Prozesse, erweitert sein Geschäftsmodell um neue Umsatzpotentiale und kann das alte Geschäftsmodell durch ein überlegenes neues ersetzen. Die Digitalisierung verändert also Strukturen, Prozesse, IT und die Menschen, die in dieser neuen Realität leben und arbeiten.

Doch die digitale Welt hat eine Schattenseite: Wer sich verweigert, verliert. Die Digitalisierung zerstört alte Strukturen und traditionelle Geschäftsmodelle.

Digitalisierung fordert Opfer

Erste prominente Opfer forderte die Digitalisierung schon, als erst wenige Menschen im Internet unterwegs, Smartphones noch Science-Fiction waren und an Apps noch niemand dachte: 1996 war Compaq unangefochtener Weltmarktführer bei PC und Servern. Compaq baute seine Rechner und lieferte sie an Distributionspartner, die sie in ihren Geschäften verkauften. Im selben Jahr startete Michael Dell den Direktverkauf seiner Dell-PCs über das Internet, ohne stationäre Filialen. Doch nicht nur der Bestellweg war revolutionär: Dells Kunden konnten sich aus einem Baukasten auf der Webseite ihren persönlichen PC zusammensetzen.

Die Rechner wurden nicht wie beim Marktführer Compaq nach dem Prinzip »Build to Stock« gebaut sondern »Build to Order«. Jeder Computer wurde nach Bestellung gebaut und auch geliefert. Das neue Geschäftsmodell war dem alten überlegen. Der Onlinevertrieb und die schlanke Massenproduktion machten in dem hart umkämpften Markt mit knappen Margen den Unterschied zwischen Geldverdienen und -verlieren.

Seit Dells digitaler Revolution sind schon viele Branchen erschüttert worden. Videotheken sind weitgehend verschwunden. CD-Läden, Reisebüros und Bankfilialen gehören zu den bedrohten Spezies. Wer hofft, die eigene Branche sei von der Digitalisierung nicht betroffen, und deshalb seelenruhig weitermacht wie bisher, lebt riskant.

Digitalstrategie verzweifelt gesucht

Natürlich steht das Thema Digitalisierung in den meisten deutschen Unternehmen auf der Agenda. 60 Prozent haben digitale Initiativen gestartet, mal in der Kundenkommunikation, mal in der Produktion, mal im Austausch mit Zulieferern. Doch die meisten Vorstände sagen heute noch, dass sie keine übergeordnete Digitalstrategie haben.

Gewachsene Unternehmen mit klassisch, stark arbeitsteiligen Strukturen tun sich schwer. Sie haben nicht genügend digitale Talente an Bord. Am Arbeitsmarkt konkurrieren sie um den knappen Nachwuchs an IT- und Software-Kundigen. Und selbst wenn diese Talente im Unternehmen wären, könnten sie als isolierte Abteilung zunächst wenig ausrichten. Im gesamten Management muss es ein Commitment zur Digitalisierung und zum Wandel geben.

Die Veränderungsgeschwindigkeit nimmt zu

Neue Technologien setzen sich immer schneller durch: Nach Erfindung des Radios dauerte es noch 38 Jahre bis weltweit 50 Millionen Geräte standen. Das Fernsehen brauchte 13 Jahre, das Internet hatte schon nach drei Jahren ebenso viele Nutzer. Facebook brauchte ein Jahr, um 50 Millionen Menschen zu erreichen, Twitter neun Monate.

2016 sorgte dann der Hype um Pokémon Go für eine neue Rekordmarke: In nur 19 Tagen luden sich die ersten 50 Millionen Fans das Spiel auf ihr Smartphone. Entwicklung und Verbreitung neuer Produkte und Dienstleistungen laufen in ungeahnter Geschwindigkeit. Manager rund um den Globus haben bis heute Mühe, derlei rasante Veränderungen zu antizipieren. Doch wie geht man nun vor?

Digital@Scale – das Transformations-Framework

Es ist einfach, eine App zu bauen – die digitale Transformation ist eine weitaus schwierigere Aufgabe. Damit es nicht bei gutem Willen und Stückwerk bleibt, muss die Digitalisierung einem klar strukturierten Konzept – jenseits von Schlagworten – folgen. Drei einfache Fragen weisen dabei den Weg:

Warum?

Wer heute gute Geschäfte macht, tut sich schwer damit, sein Unternehmen neu zu erfinden, damit auch morgen Umsatz und Gewinne stimmen. Frühe Anzeichen für Veränderungen werden oft übersehen oder als unwichtig abgetan. Eine grundsätzliche Erneuerung erfordert Kraft, Überzeugung – und meist einen Anstoß. Ein wenig Angst ist hierbei hilfreich. Sie erzeugt den Handlungsdruck und die Bereitschaft, sich mit dem Neuen auseinanderzusetzen. Ohne den „Sense of Urgency“ geht es nicht; nur zu gerne schauen wir weg.

Eingefahrene Organisationen haben ein hohes Beharrungsvermögen. Wer sein Unternehmen trotzdem in Bewegung setzen will, tut gut daran, die Bremsfaktoren zu verstehen und zu beseitigen. Gerade effiziente Organisationen erweisen sich oft als besonders resistent. Sie folgen ihrer eigenen Logik: Jede Veränderung des eingespielten Systems kostet zunächst Effizienz, ist also zu vermeiden.

Wer sein Unternehmen aus der analogen Gegenwart in die digitale Zukunft transferieren will, sollte sich auf die Stärken besinnen: Womit differenziert man sich vom Wettbewerb? Über die Technik, die im Produkt oder der Dienstleistung steckt? Über die starke Kundenbindung? Über die Strahlkraft der Marke? Alle diese Stärken zählen auch in der digitalen Welt, anders zwar, aber wer sie mitnimmt, erhält den Vorsprung.

Ohne klar definiertes Ziel kann die Reise in die digitale Welt leicht zur Irrfahrt werden. Deshalb sollte die Unternehmensführung ihr quantitatives oder qualitatives Ziel formulieren und den Mitarbeitern kommunizieren. All diese Punkte, vom Erzeugen des Bewusstseins, über die Bestimmung des Veränderungsbedarfs, das Identifizieren der größten Hürden und der größten Stärken bis zur Formulierung der Ziele ist die Unternehmensführung in der Pflicht.

Was?

Unter Digitalisierung versteht jeder etwas anderes. Wir brauchen Struktur und einen Plan. Welche neuen Ökosysteme entstehen? Hier geht es um neue Märkte, die oft an alten Branchengrenzen wachsen.

Wie muss sich die Geschäftsarchitektur verändern? Hier geht es um digitale Kundenkontaktpunkte, Vorteile einer digitalisierten Wertschöpfungskette sowie veränderter Führungs- und Verwaltungsprozesse.

Wie machen wir unser Fundament fit für die Zukunft? Es geht also um den Einsatz neuester Technik im Unternehmen und um die Agilität die ein Unternehmen in der Veränderungsphase braucht.

Wie?

Die Antworten auf die Frage nach dem Was haben die Liste der Prioritäten hervorgebracht, die es auf dem Weg der digitalen Transformation abzuarbeiten gilt. Erfolgreiche Transformationen erfordern tiefe Eingriffe in Strukturen, Prozesse, Führungsinstrumente und IT.

Plan erstellen: Zunächst ist es wichtig, Menschen und Prozesse auf digital zu eichen. Zweite Lektion für alle: Es geht immer um den Kunden, wir digitalisieren nach Wichtigkeit alle Kontaktpunkte, die er mit unserem Unternehmen hat. Und damit wir die digitalen Lösungen finden, brechen wir radikal die funktionalen Silos im Unternehmen auf, bilden übergreifende Teams, ergänzt um digitale Talente.

Digitale Unternehmung scharfschalten: Die Elemente der digitalen Unternehmung werden definiert. Hier müssen Unternehmen ihre Entwicklung optimieren, nach der Devise »Tempo vor Perfektion«. Das braucht eine Kultur des Testens und Lernens.

Konsequent skalieren: Es geht um die konsequente Umsetzung, also die Skalierung und das Ausrollen des Transformationsprozesses im gesamten Unternehmen und seinem Ökosystem.

Der CEO muss führen

Und wieder mal hängt alles am Chef. Nur wenn die Unternehmensspitze die Veränderung vorlebt, werden die nötigen tiefen Eingriffe in Strukturen, Prozesse, Führungsinstrumente sowie der Aufbau neuer Fähigkeiten und neuer IT-Systeme erfolgreich sein. Keiner sagt, dass das einfach ist. So hängt das Schicksal eingesessener Unternehmen am Typus des Chefs:

Erkennt er die Zeichen der Zeit und stellt die Weichen Richtung Digitalisierung? Oder deutet er das Geschehen eher wie der letzte deutsche Kaiser das Aufkommen des Automobils, das er für eine vorübergehende Modeerscheinung hielt: „Ich glaube an das Pferd“, sagte Wilhelm II., und behielt auch damit nicht Recht.


Jürgen Meffert ist Leiter der weltweiten Digital B2B Practice von McKinsey und Experte für die Telekommunikations-, Hightech und Medienbranche. Sein neues Buch „Eins oder Null – Wie Sie Ihr Unternehmen mit Digital@Scale in die digitale Zukunft führen“ erscheint am 27. April 2017.