GastbeitragDie vier versteckten Hürden für Aufsichtsräte

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Der Aufsichtsrat gilt als zentraler Vermittler in jedem Unternehmenpixabay

Anja Fiedler
Anja Fiedler ist Managing Director für Deutschland, Österreich und die Schweiz bei Denison Consulting

Wenn Unternehmen vor wirtschaftlichen Herausforderungen stehen, tiefgreifende Veränderungen umzusetzen sind oder ein Skandal den Leumund des Unternehmens ins Wanken bringt, dann schlägt die Stunde des Aufsichtsrates als Überwachungsorgan der Geschäftsführung. Nicht nur in diesen Momenten kommt es auf Expertise, Erfahrung und Engagement des Kontrollgremiums an.

Doch wie viel verstehen Deutschlands Aufsichtsräte tatsächlich von den Unternehmen, denen sie zur Seite stehen? Wie gut kennen sie deren Kunden oder die Unternehmensphilosophie? Wie wirkungsvoll ist das unternehmensspezifische Risikomanagement der Kontrolleure? Und wie aufgeschlossen sind sie, wenn es darum geht, neue Experten im Gremium aufzunehmen? Vier Hürden, die die Performance von Aufsichtsräten hierzulande ins Wanken bringen können:

Fehlende Wegweiser

Mehr als der Hälfte der Aufsichtsräte wird kein Verhaltenskodex vom Unternehmen auferlegt, an jeden Dritten wird zudem kein klares Wertesystem kommuniziert, so die Ergebnisse einer Pilotstudie zur Rolle der Unternehmensführung in deutschen Aufsichtsräten von Denison Consulting. Doch wie soll der Aufsichtsrat die Grundwerte des Unternehmens vertreten und auf deren Einhaltung achten, wenn er sie selbst nicht mal kennt?

Wie sehr verbindliche Werte fehlen, davon zeugen immer wieder Skandale rund um Aufsichtsratsmitglieder. Offensichtlich muss die deutsche Wirtschaft erst noch verinnerlichen, dass ein Aufsichtsrat trotz aller gebotenen Unabhängigkeit Teil der vorherrschenden Unternehmenskultur ist, und kein losgelöstes Anhängsel. Werte sind wichtige Wegweiser, auch für Aufsichtsräte. Gemeinsame Werte bilden einen unverzichtbaren Rahmen, um eine erfolgreiche Kultur zu schaffen – sei es im Aufsichtsrat oder im Gesamtunternehmen.

Auch wenn im Gros die „Do`s“ und „Don`ts“ für jeden klar sein sollten, weil sie allgemeinen Regeln entsprechen, so steckt der Teufel hier manchmal im Detail. Was für ein Aufsichtsratsmitglied vertretbar erscheint, kann für das Vorstandsmitglied schon ein grober Fauxpas sein – und für unnötige Schieflagen sorgen.

Stillstand im Namen der Erfahrung

Das Thema Weiterentwicklung macht vor keinem Unternehmen Halt, nur vor der Tür des Aufsichtsrates, wie es scheint. Jedes dritte Aufsichtsratsmitglied erfährt keine Investition in seine fachliche und persönliche Weiterentwicklung seitens des Unternehmens. Hört der Input nach dem Onboarding-Programm auf oder wird angenommen, dass es die alleinige Verantwortung eines Aufsichtsrats ist, sich ständig weiterzuentwickeln?

Gelegentlich rekrutiert sich der Aufsichtsrat auch aus ehemaligen Vorstandsmitgliedern und erhält folglich keine Impulse von außen. Doch ein so wichtiges Gremium benötigt externen Input, um als Voraussetzung für die Weiterentwicklung des Unternehmens den Blick für Marktentwicklungen offen zu halten. Schließlich gilt es nicht nur für die Geschäftsführung, sondern auch für deren Sparringspartner, sich mit aktuellen Fragen zu Cybersecurity, CO2-Ausstoß oder Geopolitik zu befassen und in die Geschäftsstrategie einfließen zu lassen. Investitionen in entsprechende Angebote für den Aufsichtsrat sind daher kein verzichtbares Incentive, sondern von großem Nutzen. Weiterentwicklung kann auch bedeuten, neue Fachkompetenzen ins Gremium aufzunehmen und es personell entsprechend anzupassen.

Doch hier hat die Offenheit der meisten Aufsichtsratsmitglieder offensichtlich Grenzen: Jeder Vierte lehnt solche Erneuerungsversuche ab. Vielleicht weil er glaubt, er verfüge über ausreichend Berufs- und Lebenserfahrung, um fachliche Lücken auszugleichen? Der Blick über den Tellerrand und die Offenheit für Neues scheint noch ausbaufähig in Deutschlands Kontrollgremien.

Mangelndes Verständnis

In der VUCA-Welt ist nur eines sicher: der Wandel. Kundenbedürfnisse ändern sich heute schneller als je zuvor. Durch die fortschreitende Digitalisierung ergeben sich neue Geschäftsmodelle und -felder. Doch nur jedes zweite Aufsichtsratsmitglied hat ein genaues Verständnis für die Wünsche und Anliegen der Kunden. Als Sparringspartner für den Vorstand soll der Aufsichtsrat demnach valide Strategien mitentwickeln, ohne die Zielgruppe und ihre Bedürfnisse wirklich verstanden zu haben.

Deutschlands Unternehmen müssen sich dringend überlegen, wie sie Kundenverständnis und –orientierung bei ihren Kontrollgremien schaffen wollen – denn Aufsichtsräte werden mehr und mehr zu Co-Managern. Trotz der gebotenen Unabhängigkeit ließe sich in bestimmten Situationen ein Aufsichtsratsmitglied auch gezielt für Kundenkontakte einsetzen, um den Weg fürs Unternehmen zu ebnen. Doch dafür muss das Unternehmen zulassen, dass sein Kontrollgremium überhaupt in diesen Kontakt treten darf.

Aufsichtsräte sollten sicherstellen, dass ihre Mitglieder Kundenverständnis und -orientierung vorleben. Nicht im Alleingang, sondern als Gremium und gerne organisiert durch die Geschäftsleitung. Dann gäbe es zumindest die Hürde des Verständnisses nicht mehr.

Die innere Haltung als Bremse statt Beschleuniger

Transformation lautet das Gebot der Stunde. Doch wie sehr sich Aufsichtsratsmitglieder auch in regelmäßigen Sitzungen und Strategie-Klausurtagungen auf Eventualitäten vorbereiten, tauchen Probleme meist in jenen Bereichen auf, mit denen niemand gerechnet hat. Die Herausforderung besteht darin, sich schnell an überraschende Situationen anzupassen.

Neben einer guten Selbsteinschätzung ist demnach von Senior Leadern gefordert, das eigene Ego, die eigenen Überzeugungen und Ängste anzuerkennen, anzupassen und zu überwinden. Das erfordert ein klares Bewusstsein für die ganz persönlichen versteckten Hürden. Denn die Transformation beginnt beim Individuum, bevor das Kontrollgremium als Ganzes und das Unternehmen als Organisation davon profitieren können.

Um mit Herausforderungen erfolgreich umzugehen, braucht es u.a. die Fähigkeit, etwas vermeintlich Negatives in Positives zu wandeln und somit Opportunitäten zu erkennen. Sogenannte functional skills und Industrieerfahrung reichen nicht für eine gute Performance als Aufsichtsrat, ein gutes Selbstmanagement und Selbstreflexion sind ebenso wichtig.