AnalyseDie Sparkassen-Baustelle

Seite: 2 von 2

Regulierung

Die unter Basel III erfolgte Regulierung macht das traditionelle Geschäft regionaler Retailbanken tendenziell unattraktiver. Gleichzeitig sorgt der angezogene Regulierungsrahmen dafür, dass sich beratungsintensives Geschäft in der Fläche nicht mehr lohnt. Die durch die Regulierung verursachten Fixkosten sind gemessen am Geschäftsvolumen sehr hoch. Diese Situation wird sich nicht verbessern. Es ist vielmehr davon auszugehen, dass die zukünftigen Regulierungsmaßnahmen das Wirtschaften noch weiter erschweren.

Ob die provisionsgestützte Beratung auch mittelfristig Bestand haben wird, ist unklar. Betrachtet man die Diskussionen auf europäischer Ebene, so ist eher davon auszugehen, dass es zu weiteren Eingriffen in dieses Geschäftsmodell kommen wird. Auf der Ebene des Baseler Ausschusses wird darüber diskutiert, auch Mittelstandskredite mit höherem Eigenkapital zu unterlegen.

Die zu erwartenden Ausfälle bei der Hypo Alpe Adria haben zu der Frage geführt, welchen Wert eine staatliche Garantie tatsächlich hat. Ebenso wird die Notlage des griechischen Staates dazu führen, dass die Diskussion in Politik und Aufsichtsbehörden beziehungsweise im Baseler Ausschuss über die Frage, wie mit Staatsanleihen und deren Nullgewichtung beim Risiko umzugehen ist, an Fahrt gewinnen. Eine Stabilität des internationalen Finanzsystems erscheint unter den gegenwärtigen Eindrücken nur möglich, wenn die jeweiligen Anleihen risikoadjustiert mit Kapital unterlegt werden.

Das bedeutet, dass nicht nur die internationalen Anleihen entsprechend ihrem Rating mit Kapital unterlegt werden müssen, auch für regionale oder kommunale Schuldner wird man ein Rating durchführen, das heißt die bisherige „Bewertungsgemeinschaft Bundesrepublik Deutschland“ wird es in dieser Form nicht mehr geben. Für die regionalen Retailbanken, besonders die Sparkassen, die traditionell der größte Kreditgeber der Kommunen in ihrem Geschäftsgebiet sind, wird dies angesichts der finanziellen Lage in den Kommunen bedeuten, erhebliche Eigenkapitalmittel zu binden, die nicht sofort refinanziert werden können.

Was ist zu tun?

Das Zeitfenster von etwa fünf Jahren muss genutzt werden, um die Institute zukunftsfest zu machen. Das gilt auch, wenn die Bilanz derzeit noch gut aussieht. Reine Kostensenkungsmaßnahmen werden nicht ausreichen, es müssen gleichzeitig neue Ertragsquellen erschlossen werden. Die gute Positionierung der Sparkassen, das positive Image und der Vertrauensvorschuss in der Bevölkerung können hierbei genutzt werden. Um die Sparkassen zukunftssicher zu machen, muss man sich jedoch von alten Denk- und Handlungsmustern lösen und neue, innovative Ansätze zulassen – ein „Weiter so“ ist unmöglich.

Die schwerfällige Organisation, unterschiedlichen Zuständigkeiten und politische Einflussnahme und Erwartungen werden diesen Prozess erschweren. Es muss jedoch darum gehen, die positiven Werte der Sparkassen zu erhalten und das System den geänderten Gegebenheiten anzupassen. Ohne tiefgreifende Änderungen ist die Sparkassenorganisation nicht zukunftsfähig. Insoweit muss die Frage gestellt werden, wie die Filiale der Zukunft – gerade auch im ländlichen Raum – aussehen sollte. Wie kommuniziert das Institut mit dem Kunden, wie kann der Kunde und wie will der Kunde das Institut erreichen?  Welche Bankgeschäfte werden auf welchen Wegen erledigt?

Neben Kostensenkungen und Erschließung neuer Ertragsquellen muss auch die Bilanz im Hinblick auf eventuelle Änderungen, die sich aus den Regulierungsmaßnahmen ergeben, zukunftsfest gemacht werden.

Die Sparkassen stehen vor gravierenden Umwälzungen, die bei allen Stakeholdern Widerstände hervorrufen werden. Um Sparkassen als wünschenswertes Gegenmodell zu den Großbanken zu erhalten, sind sie unumgänglich. Und sofern alle Sparkassen, Sparkassenverbände, Kommunen und Bundesländer zusammenarbeiten, kann der Fortbestand der Sparkassenorganisation gesichert werden.