Tech-GründerDie neuen Hidden Champions

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Rolf Schrömgens
Rolf Schrömgens (Foto: Lêmrich)

Rolf Schrömgens empfängt in einem Konferenzraum im elften Stock. Fünftagebart, kurzes Polohemd, weiße Sneaker. Den phänomenalen Ausblick über den Rhein ignoriert er. Nein, sagt er, ein Start-up-Hub sei Düsseldorf nicht gerade, aber für Trivago sei das eher ein Vorteil. „Für uns war es charakterstiftend, dass wir nicht in einer der großen Tech-Metropolen beheimatet sind.“ Fernab des Berliner Start-up-Trubels konnte sich Trivago aufs Wesentliche konzentrieren. Noch heute erleichtere es der Standort, nur Leute einzustellen, „die wirklich mit der Intention herkommen, bei uns zu arbeiten“, so Schrömgens. „Kaum einer kommt wegen Düsseldorf zu uns – die kommen wegen Trivago.“

Als Schrömgens 2005 mit zwei Studienfreunden die Firma startet, schlummert Start-up-Deutschland noch den Dornröschenschlaf der Post-Dotcom-Ära. Trivago positioniert sich zunächst als eine Art Wikipedia für Reisende. 2006 treiben die Gründer die ersten 700.000 Euro auf, so ziemlich jeder deutsche Business Angel, der damals Kapital für Internetideen hat, ist dabei. Der Erfolgsdruck steigt – und die Gründer versuchen zu viel auf einmal. Trivago will alles sein: Fluganbieter und Technologielieferant für andere, Hotelpreisvergleich und Reise-Community. 2008 macht das Unternehmen einen Schnitt und konzentriert sich auf das, was es am besten kann: Hotels finden. Als Metasuchmaschine lenkt Trivago Nutzer auf andere Buchungsportale und bekommt dafür eine Provision. Das ist ein einträgliches Geschäft – wenn es gelingt, Kunden zuerst auf die Trivago-Seite zu locken. Also setzt das Start-up massiv auf Marketing und eine schnelle Internationalisierung. Der „Trivago Guy“, gespielt von GZSZ-Schauspieler Tim Williams, erreicht nach jahrelangem TV-Werbedauerfeuer in den USA Kultstatus.

Ende 2012 erreicht die Trivago-Geschichte ihren vorläufigen Höhepunkt: Für 477 Mio. Euro übernimmt der US-Reisegigant Expedia knapp zwei Drittel der Anteile. Der größte Exit der jüngeren deutschen Start-up-Geschichte ist kein Komplettausstieg: Die Gründer behalten mehr als ein Drittel der Aktien- und führen weiter die Geschäfte. Zwar macht Trivago schon etwa 100 Mio. Euro Umsatz, aber der Markt ist in einer Konsolidierungsphase. Die Amerikaner sollen Trivago abschirmen. „Wir wollten ein bisschen Ruhe haben“, sagt Schrömgens über den kontrollierten Kontrollverlust. „Und haben weniger darauf geachtet, wer uns den höchsten Preis liefern kann, sondern darauf, dass die Struktur stimmt.“

Flaggen hängen über den Schreibtischen des Teams, das bei Trivago den Ostasien- und Ozeanien-Markt betreut.
Flaggen hängen über den Schreibtischen des Teams, das bei Trivago den Ostasien- und Ozeanien-Markt betreut (Foto: Lêmrich)

Das sei ein Muster bei Trivago, erklärt der Gründer: „Wir haben uns bei unseren Entscheidungen immer wenig daran orientiert, was der vermeintliche Standard ist. Vielleicht ist das ein Vorteil, wenn man nicht direkt in die Szene involviert ist.“ Das Set-up funktioniert. Mit Expedia im Rücken dreht Trivago auf, Ende 2016 geht das Unternehmen in New York an die Börse und erlöst für weniger als zehn Prozent der Aktien 290 Mio. Dollar. Im Sommer 2017 bewerten Anleger Trivago mit mehr als 6 Mrd. Dollar, später fällt die Aktie aufgrund einer Gewinnwarnung. Für 2017 wird trotzdem ein Umsatzwachstum von 40 Prozent erwartet.

Der Onlinereisemarkt ist immer noch hart und umkämpft. Aber er hat Wachstumspotenzial: Nur jede dritte Hotelbuchung wird bislang übers Web getätigt. Auf lange Sicht steht es gut für Trivago. Wenn das Unternehmen selbst es sich nicht verbaut. Für Rolf Schrömgens steht daher das Thema Kultur ganz oben auf der Liste, es geht ihm darum, eine Firma mit vierstelliger Mitarbeiterzahl wie ein Start-up funktionieren zu lassen. Das Ergebnis ist die vielleicht radikalste Herangehensweise an Personal und Führung, die die deutsche Wirtschaft kennt.

Trivago hat feste Arbeitszeiten und Urlaubskonten abgeschafft, Jobtitel kennt man hier nicht. Wer mag, kann bis zu vier Wochen im Jahr von anderen Standorten aus arbeiten, auch Mallorca ist möglich. Inzwischen ist Schrömgens sogar dabei, das gesamte Hierarchiegefüge abzutragen. Führen sollen alle Mitarbeiter, Verantwortung gibt es nur projektbezogen. Und es wird rotiert – bis ganz nach oben: Vergangenes Jahr hat Schrömgens Marketing gemacht, jetzt arbeitet er im Produktbereich mit. Trivagos Führungsphilosophie, sagt der Gründer, sei beispiellos. „Kein anderes Unternehmen in der Größenordnung ist da so konsequent wie wir. Es gibt kein Vorbild.“