Interview„Deutschland braucht einen überzeugenden Zukunftsentwurf“

Qualitätskontrolle per Roboterarm. Die Digitalisierung wälzt die Produktion um
Qualitätskontrolle per Roboterarm. Die Digitalisierung wälzt die Produktion um Getty Images

Capital: Herr Bloching, eine ganz grundsätzliche Frage zum Start: Wo steht die deutsche Wirtschaft in puncto digitale Transformation?

Björn Bloching ist Digitalchef bei Roland Berger
Björn Bloching ist Digitalchef bei Roland Berger

BJÖRN BLOCHING: Wenn es um Hardware geht, dann stehen wir weltweit immer noch gut da – wenn ich beispielsweise die deutschen Autohersteller mit asiatischen Anbietern vergleiche oder die Werkzeugmaschinen-Hersteller mit der globalen Konkurrenz.

Und jenseits der Hardware?

Wenn man sich anschaut, woher die Wertschöpfung in den letzten zehn Jahren auf den globalen Technologiemärkten herkam, dann war fast alles hochskalierbar, mit den entsprechenden exponentiellen Wachstumsraten. Da stellt sich nun die große Frage: Kommen wir in eine Zeit, in der die Plattformen komplett das Zepter in die Hand nehmen? Und die anderen Anbieter, egal wie gut ihre digitalen Angebote oder Interfaces dann sein mögen, letztendlich Produkte auf diesen Plattformen sein werden? Oder wird es immer noch eine massive Wertschöpfung aus der Hardware geben?

Kann man diese Frage denn überhaupt branchenübergreifend beantworten? Es gibt ja durchaus einzelne Branchen, wo die so genannten Plattformen noch nicht so brutal disruptiv wirken. Allein schon im Maschinenbau – da gibt es Bereiche, wo die Deutschen durchaus globale digitale Standards mitprägen. Und der deutsche Mittelstand ist ja oft in sehr nischigen Bereichen unterwegs…

Und deswegen glaube ich auch nicht, dass es für uns zu spät ist. Schon allein aufgrund der Qualität und der Art und Weise wie wir arbeiten. Denn in der Hardware ist der Kurs nicht so exponentiell, wie er eben in der Software ist.

Dennoch gibt es Branchen, wo die deutsche Industrie mächtig unter Druck steht…

Wenn Sie die Autoindustrie als Beispiel nehmen: Hier glaube ich nicht, dass der Umstieg auf die Elektromobilität, also eine neue Hardware, das eigentliche Problem sein wird. Sondern die Kombination aus einem spätestens ab 2030 bestenfalls stagnierenden Weltmarkt und der bereits viel früher einsetzenden Shared Mobility. Denn mit Shared Mobility wird die Bedeutung des heute unstrittigen Premiums der deutschen Hersteller unter Druck geraten. In Summe sind das bereits ab dem nächsten Jahrzehnt keine perfekten Aussichten.

Und sie tun ja deswegen auch jetzt schon was. Wäre nur die Frage: Tun sie genug?

Da würde ich eine Gegenfrage stellen. Warum zum Beispiel arbeiten die deutschen Autohersteller parallel zueinander am autonomen Fahren, anstatt sich auf eine Technologie zu einigen? Denn irgendwann wird ein Regulator sowieso vorgeben, wie autonomes Fahren in einem Land oder einer Region auszusehen hat. Die Möglichkeiten, sich innerhalb dieses Rahmens zu differenzieren, werden nur gering sein. Warum arbeitet man dann nicht gemeinsam mit Mitteln, die vielleicht in Summe genauso hoch sind, wie das, was die Konkurrenz aus dem Silicon Valley hineinsteckt und setzt damit möglicherweise auch die Standards?

Warum also?

Vermutlich, weil die bisherige, sehr eigenständige Arbeitsweise jedes einzelnen Konzerns sehr erfolgreich war. Aber mit Aktivitäten wie HERE fangen die deutschen Hersteller glücklicherweise an, grundlegend anders zu kooperieren.

Stichwort „Autonomes Fahren“. Das wurde doch eigentlich in den 80er-Jahren von Daimler vorangetrieben. Ein klassisches Beispiel, wo man sich wundert, warum Google und andere in Amerika vor ein paar Jahren das Thema besetzt und groß gemacht haben, obwohl die reine technische Innovation eigentlich schon vor langer Zeit aus der deutsche Autoindustrie kam…

Die deutsche Automobilindustrie hat eine wirklich zukunftsweisende Brennstoffzellentechnik entwickelt und sich das Thema dann klein reden lassen. Die frühen Experimente und die Diskussionen darum haben im Grunde genommen dazu geführt, dass man sagte: „Die Technik lässt sich nicht wirtschaftlich umsetzen.“ Jetzt gibt es hervorragend funktionierende Brennstoffzellenautos auf der Welt: Sie kommen von asiatischen Herstellern.

Müssten wir Deutschen da manchmal ein bisschen mehr Elon Musk sein?

Elon Musk ist letztendlich vorgeprescht und hat gesagt: „Das einzige, was wirklich cool und hip ist, ist Elektro.“ Und auch deswegen ist Elektro jetzt so angesagt. Das ist kein Systemstreit mehr auf der Technologie-Ebene. Das ist ein Systemstreit auf der Marketing-Ebene. Und den beherrschen andere oftmals leider besser als wir. Und sie trauen sich mehr. Und das ist die nächste Sorge, die ich habe. Wir sind oft zu perfektionistisch. Sie kennen diesen schönen Spruch von Peter Thiel: „Wenn du das erste Mal mit Deinem Produkt auf den Markt kommst und Du schämst dich nicht, dann bist Du zu spät.“ Du musst halt auch mal früh rausgehen. Und musst Dich vielleicht dann auch mal schämen.

Gut, aber kommen wir nochmal zurück zur Grundfrage: Sind wir schon zu spät dran, im Vergleich zu Asien und Amerika?

Man kann sicherlich die nächsten Jahre noch gute Geschäfte machen. Und die Würfel sind noch nicht gefallen. Aber es gibt enorme disruptive Bedrohungen. Nehmen Sie nur einmal den Maschinenbau und stellen sich vor, irgendwann sagt ein Google mit seiner Marktmacht: „Wir launchen jetzt das Android für die Fabrik.“

Wie sähe das aus?

Eine globale Produktionsplattform, die über Standard-Schnittstellen die weltweiten Fertigungskapazitäten anschließt und integriert. Und der ich etwa sagen kann: „Ich brauche in sechs Monaten auf meinem Offshore-Windkraftfeld in der Ostsee 30 Rotorblätter für die Windturbinen. Und bitte sorgt dafür, dass diese pünktlich und in dem besten Verhältnis aus Kosten und Qualität produziert und dahin geliefert werden.“ Und Google, Alibaba oder wer auch immer betreibt die Plattform und steuert im Hintergrund die globale Supply Chain. Dann sind nicht nur die Anbieter darin Commodities, also diejenigen, die dann diese Rotorblätter fertigen, sondern auch diejenigen, die die Maschinen dafür bauen.

Und so ein Android für Fabriken könnte nicht auch aus Deutschland kommen?

Die Sache ist die: Das hat massiv mit künstlicher Intelligenz und Datenverfügbarkeit zu tun. Stellen Sie sich wie gesagt vor, es gibt irgendwann diesen großen Datensatz, der mir sagt: „Wenn Du folgendes Produkt fertigen willst, dann nimmst Du am besten folgende Supply Chain. Denn der Algorithmus hat ermittelt, dass in der Summe aus Qualität, Produktions-, Logistik- und Betriebskosten, Liefertreue und vielen weiteren Kriterien dies die beste Komposition ist.“ Dann sind Sie in einer völlig anderen Welt der Fertigung als heute. Dann geben Sie einer Plattform den Auftrag, für Sie etwas zu fertigen, Sie machen gar keine Lieferantenverträge mehr mit vielen, sondern Sie arbeiten nur noch mit einem. Und der hat kraft der Daten und künstlicher Intelligenz die beste Lösung für Sie. Und Sie wissen vielleicht gar nicht mehr, wer Ihnen das baut – das ist Ihnen im Zweifelsfall auch egal.

Wie kann man sich als deutscher Anbieter dagegen behaupten?

Entweder wir sind einfach so überlegen in der Anbindung unserer Hardware an diese Plattform. Oder wir betreiben weiterhin unsere Produktion so gut, dass der Stückkostennachteil, den wir teilweise haben, dadurch kompensiert wird. Denn der Algorithmus empfiehlt dann eben: „Macht das mal lieber in Reutlingen und nicht in Shenyang.“ Oder aber wir sind diejenigen, die die Plattform betreiben.

Und wie hoch sehen Sie die Chancen für Letzteres?

Ich glaube, es ist dafür notwendig, aus unserer klassischen inkrementellen Denke herauszukommen.

Womit wir beim Thema Unternehmenskultur wären…

Fast alles von dem hier ist ein Kulturthema. Ich glaube, wir müssen verstehen, dass es nicht nur darum geht, seine eigenen Produkte zu optimieren. Sondern dass dieses Vorhaben eine viel größere Aufgabe ist und ganz neue Formen des global vernetzten Denkens erfordert.

Im Mittelstand wird aber doch seit Jahrzehnten global und expansiv gedacht – nur so sind viele Weltmarktführer geworden.

Genau, für Mittelständler ist das völlig klar, die sagen: „Ein Vertriebsbüro in Shanghai haben wir seit 40 Jahren“. Natürlich ist das so. Aber in exponentiellen Zeiten und bei der Digitalisierung ist das trotzdem zu wenig. Man kann sich nicht damit zufriedengeben, sein Produkt jedes Jahr drei Prozent besser zu machen.

Wer ist denn von der Unternehmenskultur her am besten für diese „exponentiellen Zeiten“ geeignet? Start-ups, Mittelständler oder gar Dax-Konzerne?

Ich glaube, wir haben eine vernünftige Start-up-Kultur in diesem Land. Die ist sicherlich unterfinanziert und wir müssen aufpassen, dass manches aufgrund mangelnder Ernsthaftigkeit der Gründungen nicht zu einer Art Innovationstheater wird. Und die jüngste Absage Googles an Berlin aufgrund von Protesten aus der Szene wirft nicht das allerbeste Licht auf uns. Aber dennoch passiert viel und in häufig hoher Professionalität.

Wo Mittelständler oder Konzerne einen Vorteil haben durch höheren Profitabilitätsdruck…

Ja. Gerade im Mittelstand finden Sie eine hohe Ernsthaftigkeit und langfristige Ergebnisorientierung. Dort gibt es dann oftmals den Patron, der darauf achtet, dass die Sachen doch bitte funktionieren und auch Geld verdient wird. Wenn dann – und da gibt es bereits gute Beispiele in unserem Land – Digitalisierung wirklich verstanden und dementsprechend auch groß genug gedacht wird, dann sind die Chancen für solche Unternehmen sehr gut. Und Sie finden wahrscheinlich keinen Konzern unter den Dax 30, der nicht in irgendeiner Form größere digitale Initiativen losgetreten hat. Nur leider machen sie es oft auf die Konzern-Art. Und das wird dann oftmals eine grandiose Beschäftigung mit Powerpoint-Slides bei geringer Fortschrittsgeschwindigkeit.

Also müsste man eigentlich eine kulturelle Mischung aus allen haben?

Genau. Wenn man wirklich mal richtig gute Allianzen schmieden würde, die Leute zusammenbringt und ihnen auch vermittelt, dass sie gemeinsam Größeres schaffen können. Und nicht sagt: Wir müssen für alles, was wir gemeinsam machen, gleich einen NDA haben. Weil man dann überhaupt nicht vom Fleck kommt. Dann hätte man eine wahnsinnige Stärke. Gerade im Mittelstand.

Eine Form von neuem deutschen Mittelstand…

Und wenn wir dann vielleicht noch eine andere Form von politischer Unterstützung hätten – wir brauchen in diesem Bereich einen überzeugenden Zukunftsentwurf!

Für die Zukunft der deutschen Wirtschaft ist es zu wenig was von der Regierung kommt?

Auch gesellschaftlich. Denn wir müssen jetzt über ganz grundsätzliche Fragen nachdenken: Was bedeutet Künstliche Intelligenz für den Arbeitsmarkt wirklich? Da sind Sie sehr schnell bei der Debatte um das Grundeinkommen. Oder wie sieht Geldpolitik in Zeiten Blockchain-basierter Währungen aus? Denn damit wird das Geldschöpfungsmonopol der Staaten untergraben. Statt die riesigen Chancen zu ergreifen, ruhen wir uns lieber auf dem hohen Standard aus, den wir erreicht haben. Die Diskussionen über diese Zukunftsfragen werden alle „Defining Moments“ für uns als Gesellschaft sein! Und wir müssen dringend zu besserer digitaler Ausbildung kommen und zusehen, dass wir mit unserem Humankapital besser umgehen. Und auch den Kultur- oder Wertewandel in den Unternehmen vorantreiben.

Wo stehen deutsche Firmen bei diesem Kulturwandel? Zwischen all den Buzzwörtern „New Work“ und „Purpose“, die aber doch so wichtig sind, um die eingangs genannte Herausforderungen zu meistern?

Wir waren immer ein Land, das sehr auf die Belegschaften geachtet hat. Das ist gar keine Frage. Aber wir müssen wieder stärker dazu kommen, die Entscheidungs- und Verantwortungskultur zu fördern. Und bei den jüngeren Mitarbeitern haben Sie nun stark das Thema Purpose. Das heißt, dass sich die Unternehmen stärker damit auseinandersetzen müssen, wofür sie eigentlich existieren, welchen Sinn sie stiften. Solche Diskussionen können sehr augenöffnend und produktiv sein.

Ähnlich wichtig für junge Menschen und eine zukunftsfähige Unternehmenskultur sind flache Hierarchien. Funktioniert das in deutschen Firmen?

Dafür braucht man tendenziell furchtlose Typen, aber was wir vor allem brauchen: furchtlose Vorgesetzte.

Am meisten hakt es also oft am obersten Chef?

Nicht unbedingt. Das ist ein Phänomen auf allen Führungsebenen. Dabei ist es ganz simpel: Vertrauen. Vertrauen. Vertrauen. Wenn Sie Vertrauen schenken, dann nehmen es die Menschen an. Und sie geben Vertrauen zurück. Wenn man einem Mitarbeiter sagt: „Pass auf, das Wasser hier ist kalt, und Du kannst dich entscheiden, ob Du reinspringst. Und wenn du es machst, dann gebe ich dir mein Wort, dass ich mich um dich kümmere.“ Dann springen die Leute auch. Auch die Deutschen, denn die meisten sind gar nicht so ängstlich.

Re-Entrepreneuring
Re-Entrepreneuring

Zum Thema: Das Buch Re-Entrepreneuring – How to combine an organization’s strengths with the start-up mindset“ basiert auf den langjährigen Erfahrungen der Partner von Roland Berger. Die Autoren beschreiben anhand konkreter Beispiele aus verschiedenen Branchen und Regionen, wie sich die unternehmerischen Instinkte von Firmen wiederbeleben lassen und sie so neues Geschäft realisieren können. Das Buch ist jüngst erschienen.