LongreadDer tiefe Sturz des Carlos Ghosn

Noch immer wartet Carlos Ghosn in Japan auf einen Termin für den Auftakt seiner GerichtverhandlungGetty Images


Dieser Artikel ist zuerst in englischer Fassung in der Financial Times erschienen.


Vor einem Jahr landete Carlos Ghosn an einem wolkenverhangenen Nachmittag in Haneda, dem Flughafen von Tokio. Der Chef der weltweiten Auto-Allianz von Renault, Nissan und Mitsubishi war damals ein Star der Branche. Er hatte in seiner langen Karriere eine ebenso lange Reihe von Deals gemacht und zudem eines der unwahrscheinlichsten Unternehmens-Comebacks der Geschichte hingelegt.

Ghosn wollte nach seiner Ankunft in Tokio mit einer seiner Töchter Sushi essen gehen, in seinem Lieblings-Restaurant. Am nächsten Tag stand eine Vorstandssitzung an, die er leiten sollte. Doch noch bevor der Manager überhaupt den Flughafen verlassen konnte, wurde er festgenommen.

Es war ein Atem beraubendes Schauspiel. Ermittler durchsuchten Ghosns Privatjet noch auf der Landebahn. So etwas hatte es in Japan noch nicht gegeben, schon gar nicht in der Geschäftswelt des Landes. Eine kleine Gruppe von Leuten allerdings war alles andere als überrascht: Diese Leute arbeiteten bei Nissan.

Die Festnahme war der vorläufige Höhepunkt langer Ermittlungen. Ein Jahr hatten Beamten sich so unauffällig wie möglich durch das Unternehmen gewühlt, sie hatten Informanten aufgebaut und schließlich zugeschlagen.

Leute, die Ghosn und seine Führungsprinzipien gut kannten, trauten ihren Augen nicht: Wie konnte es sein, dass jemand wie er, der sein Unternehmen so im Griff hatte, von einer derartigen Verschwörung völlig überrascht wurde? Er selbst räumte ein, die Festnahme am 19. November 2018 habe ihn völlig „überrumpelt“. Der erste, den Ghosn nach seiner Festnahme anrief, um um juristische Hilfe zu bitten, war ausgerechnet einer von jenen, die zu dem Sturz des Managers am meisten beigetragen hatten.

Wer das Unternehmen allerdings aufmerksam verfolgt hatte, für den war der Niedergang Ghosns fast unvermeidlich. Die Spannungen hatten sich gehäuft. Die französische Regierung, Anteilseignerin von Renault, störte sich an seinen immer absurderen Vergütungszahlungen. In Nissans Produktpalette gab es keine wirklich spannenden Autos mehr, was die Händler auf die Barrikaden brachte. Ein Konzernmanager, dem drei börsengeführte Teil-Firmen unterstellt waren, hatte zudem bereits auf fundamentale Mängel in der Unternehmensführung hingewiesen.

Vor allem aber stand die große Frage im Raum, ob Ghosn es schaffen würde, die Fusion zwischen Nissan und Renault zu vollenden, um dann einen Deal mit Fiat Chrysler draufzusetzen – einen Deal, der seiner Karriere die Krone aufsetzen sollte. Es war ein Wettlauf: nicht nur gegen die Wettbewerber, sondern auch gegen Technologien wie Elektromobilität, autonomes Fahren und Sharing-Systeme, die dabei waren, die Branche in ungekanntem Maße durchzuschütteln. „Er war zu einem Kaiser ohne Kleider geworden“, sagt der Chef eines großen japanischen Nissan-Händlers.

Ghosn war besessen von Größe. Sein Auto-Imperium sollte riesiger und immer riesiger werden. Dieser Drang zur Expansion aber machte es auch immer schwieriger, die unterschiedlichen Bedürfnisse der Unternehmen in diesem Imperium unter einen Hut zu bringen. „Er verlor das Geschäft aus dem Blick“, sagt einer aus dem Umfeld des Vorstands von Nissan. „Er wollte größer und größer werden, um an Toyota und Volkswagen vorbeizuziehen. Das war sein Ziel. Aber es war ein zu großes Ziel.“

Ein Jahr nach seiner Festnahme und fast zwei Jahrzehnte nach seiner Machtübernahme bei Nissan sitzt Ghosn in Tokio und darf die Stadt nicht verlassen – das ist Teil einer Abmachung, in deren Rahmen zudem eine Kaution von 13,5 Mio. Dollar hinterlegt wurde. Die Pläne, die er für den Konzern hatte, fallen in sich zusammen. Im Oktober verbündete sich Fiat Chrysler mit Peugeot und zerstörte damit endgültig jede Hoffnung auf eine Kooperation mit Renault-Nissan. Eine interne Untersuchung der Unternehmensführung bei Nissan kam zu einem vernichtenden Ergebnis: es habe in der Ära Ghosn einen „Personenkult“ gegeben, heißt es da, es sei ein undurchsichtiges, nie hinterfragtes Herrschaftssystem errichtet worden.

Für den Prozess, der ihn viele Jahre hinter Gitter bringen könnte, gibt es noch nicht einmal ein Eröffnungsdatum. Ghosn darf seine Kinder treffen, aber nicht seine zweite Frau Carole. Wenn er seine Wohnung verlässt, heften sich gleich mehrere Beobachter an seine Fersen: Polizisten, Mitarbeiter der Staatsanwaltschaft und ein Privatdetektiv, von dem es heißt, er arbeite für das gleiche Unternehmen, das Ghosn einst vor dem Bankrott bewahrt hatte.

Aus seiner Familie heißt es, er habe wieder etwas an Gewicht zugelegt, nachdem er 129 Tage in einer Arrestzelle verbracht hatte und dort abgemagert war. Als Person aber ist er erledigt. Seine fürstlichen, vom Unternehmen gewährten Vergünstigungen werden öffentlich diskutiert. Die Designer-Anzüge, die er trug, werden jetzt kritisch in der Tagespresse unter die Lupe genommen.

Doch was steht hinter diesem Abtsurz eines wie ein Messias gefeierten Managers zu einem Mann, der sich wegen schwerer Finanzvergehen vor dem Gericht verantworten muss? Seine Unterstützer sprechen von einer Verschwörung, zu deren Opfer er geworden sei, einer Verschwörung, hinter der Regierungsbeamte und Konzernmitarbeiter gestanden hätten, die seine Pläne einer vollen Fusion von Nissan und Renault unterlaufen wollten. „Aus seiner Sicht ist er immer noch ein CEO“, sagt jemand, der Ghosn nahe steht. „Aber er ist nicht der Chef eines internationalen Multis, sondern einer Gruppe von Rechtsanwälten und anderen Leuten, die versuchen, seinen Ruf zu retten.“

Doch die Vorwürfe gegen ihn sprechen eine klare Sprache. Ghosn wird vorgeworfen, er habe Geschäftsberichte gefälscht, indem er seine Vergütung um 80 Mio. Dollar zu niedrig angab. Zudem habe er Vermögenswerte des Konzerns genutzt, um sich persönlich zu bereichern. Ghosn bestreitet all das.

Wir haben Konzernakten ausgewertet und ausführlich mit aktuellen und früheren Mitarbeitern von Nissan und Renault, mit Regierungsbeamten, Beratern und Vertrauten der Konzernführung gesprochen. Es ergibt sich das Bild eines Spitzenmanagers, bei dem es nach langen Jahren in der obersten Führungsetage schwer geworden war zu unterscheiden, wo die Pläne für seine Unternehmen endeten und wo seine persönlichen Interessen begannen.

Es ist aber auch das Bild eines Mannes, der sich fast 20 Jahre an der Frage abarbeitete, ob einer von draußen jemals Teil der japanischen Geschäftswelt werden kann. Lange Zeit war Ghosn im Land als ausländischer CEO gefeiert worden. Als Japan zu Beginn des Jahrtausends wirtschaftlich stagnierte, stapelten sich in Tokios Buchläden die Werke, in denen begeistert beschrieben wurde, wie er er der erlahmten Unternehmenskultur des Landes eine Frischzellenkur verabreicht habe. Er war der Messias bei Nissan.

Doch diese Sicht änderte sich. Die einen sahen ihn als Tyrannen, andere als Gierschlund. Und schließlich wurde ihm vorgeworfen, er habe die Zusammenarbeit zwischen Franzosen und Japanern zu stark im Sinne der Europäer ausgelegt.

Drei Jahre vor seiner Festnahme betrat ein makellos gekleideter Ghosn eine Bühne der Nissan-Zentrale in Yokohama. Als erster Nicht-Japaner an der Spitze des Unternehmens hatte es er es im Laufe von 16 Jahren geschafft, Nissan vom Zustand der Beinahe-Pleite in die erste Reihe der globalen Autoindustrie zu befördern. Es war ihm gelungen, Nissans komplexe und politisch aufgeladene Allianz mit Renault zu einem Konstrukt zu machen, aus dem etwas entstehen konnte. Ghosn konnte an diesem Tag einen Coup verkünden: Nissan hatte 34 Prozent von Mitsubishi erworben. Er verleibte sich eine der renommiertesten Marken Japans gewissermaßen zum Schnäppchenpreis ein.

Es war ein großer Augenblick, selbst für jemanden, der es gewohnt war, alles und jedes zur „Win-Win-Situation“ auszurufen. Der Deal, den Ghosn ausgehandelt hatte, beförderte drei Autohersteller aus der zweiten Reihe – Nissan, Renault und Mitsubishi – in die Welt der absoluten Elite. In jenen Club von Konzernen, die pro Jahr zehn Millionen Autos bauten, und das bei einem Gesamtmarkt von 92 Millionen Fahrzeugen. In den Club von Volkswagen und Toyota.

Hinter den Kulissen aber, in geheimen Treffen in anonymen Hotelzimmern verfolgte Ghosn ein noch viel größeres Ziel: einen Verbund mit Fiat Chrysler. Damit hätte er sich ein Denkmal gesetzt, er hätte einen industriellen Giganten geschaffen. Auch persönlich aber hätte der Deal sein Leben verändert. Ghosn hätte sich, mit damals 62 Jahren, auf den Stand eines „emeritierten Vorstandsvorsitzenden“ zurückziehen können. Schon halb im Ruhestand hätte er wie ein Halbgott über die neue Allianz gewacht. Mit noblen Häusern überall in der Welt, einer Pauschale von 40 Mio. Dollar und einem erfolgsabhängigen Jahresgehalt von 6 Mio. Dollar.

Für die Konkurrenten war schon lange klar, dass Ghosn alles auf Größe setzte. Im Jahr 2018 zog seine Allianz an Toyota vorbei und verkaufte fast so viele Autos wie Volkswagen. Es wurde jedes Fahrzeug mitgezählt, das man nur irgendwie mit hineinrechnen konnte. „Er hat es nie ausgesprochen“, sagt ein früherer Mitarbeiter Ghosns. „Aber er wollte weltweit der Größte sein.“ Dafür war er auch bereit, eine Regel zu ignorieren, die er selbst einst für sich aufgestellt hatte: Danach sollte jeder CEO nach spätestens fünf Jahren den Job wechseln.

Ghosn war schon immer ein ehrgeiziger Mensch gewesen. Er wurde im brasilianischen Porto Velho geboren, als Sohn libanesischer Einwanderer. Zur Schule ging er dann im Libanon, bevor er nach Frankreich kam: als Ingenieursstudent der renommierten École Polytechnique in Paris. Nach einem ersten Job bei Michelin wechselte er 1996 zum französischen Autohersteller Renault, den er mit einem radikalen Restrukturierungskurs umbaute. Den Spitznamen „Kostenkiller“ hatte er dort rasch weg. Und seine Ziele waren klar. „Zum ersten Mal war ich bei einem Unternehmen, in dem meinem Vorwärtsdrang keine Grenzen gesetzt waren“, schrieb er in seiner Autobiographie. „Der weitere Weg lag offen vor mir.“

Im Jahr 1999 rettete Renault den japanischen Nissan-Konzern vor der Pleite. Es war ein historischer Deal in einer Zeit, in der Japan wirtschaftlich angeschlagen war. Ein Resultat: Renault übernahm 43 Prozent der Stimmrechtsanteile an dem überschuldeten Autobauer. Ghosn, damals Vizepräsident bei Renault, wurde nach Japan geschickt, um die Sache in die Hand zu nehmen. Für viele Nissan-Angestellte, die den Glauben an das eigene Management verloren hatten, war er ein Lichtblick. Sein Charisma bescherte ihm viele Anhänger.

In einer Studie der Allianz zwischen Renault und Nissan, die von der Keio-Universität zusammengetragen wurde, findet sich auch ein Zitat von Toshiyuki Shiga, der später Chief Operating Officer im Unternehmen wurde. Shiga erinnert sich an eine Rede, die Ghosn bei einem Besuch 1998 hielt, bevor der große Deal zustande kam: „Von seinem Vortrag ging eine ungeheure Kraft aus. Ich hatte das Gefühl, dass ohne jemanden wie ihn ein Wandel bei Nissan nicht möglich sein würde.“

Nur vier Monate nach Ghosns Beförderung zum COO des Gesamtkonzerns im Juni 1999 wurde ein Sanierungsplan für Nissan auf den Weg gebracht, der später Berühmtheit erlangte. Mit Hilfe dieses Plans, so die allgemeine Deutung, wurde ein angeschlagenes Unternehmen in nur einem Jahr in einen profitablen Autohersteller verwandelt. Um das zu erreichen, wurden fast alle Tabus verletzt, die bis dahin in der japanischen Wirtschaft galten: Fünf Fabriken mussten dicht machen, 21.000 Jobs wurden gestrichen. Und auch die Einbindung in die Keiretsu wurde aufgelöst, jene Unternehmer-Cliquen, die Japans wirtschaftlichen Aufstieg in der Nachkriegszeit vorangetrieben hatten.

„Viele Zulieferer verschwanden vom Markt, darunter viele meiner Freunde“, sagt Akihido Shido, der kurz nach Ghosns Start in Japan Chef bei Yorozu wurde, einem der wichtigsten Zulieferer von Nissan. „Aber die, die überleben konnten, sind heute sehr wettbewerbsfähig.“ Er sei anfangs skeptisch gewesen, doch Ghosn habe etwas „Außergewöhnliches erreicht.“ Auch die nun gegen den Manager erhobenen Vorwürfe änderten nichts an diesem Befund.

Selbst seine schärfsten Kritiker geben zu, dass Ghosn sehr gut darin war, schnell Ergebnisse zu erzielen, indem er sich auf Performance und exakte Zahlenvorgaben konzentrierte. „Das steile Comeback zu Beginn lag nicht daran, dass er ein Ausländer war“, sagt Yutaka Suzuki, der einst als Nissan-Chef im Gespräch gewesen war. „Es lag daran, dass er Carlos Ghosn war.“

Ghosn trat Ende der 90er-Jahre völlig anders auf als später. Er trug Sakkos von der Stange, schlecht sitzende Anzüge und Streberbrillen, und auch sein Führungsstil war ein anderer. Leute, die damals mit ihm zusammenarbeiteten, beschreiben einen Chef, der mit Mitarbeitern, Zulieferern und Händlern redete. Einen Manager, der Offenheit und Transparenz ausstrahlte.

Zudem galt er als immens fleißig. Im Unternehmen hieß Ghosn nur „Seven-Eleven“. Seine Arbeitstage, so beschrieb er es selbst, „begannen bei Sonnenaufgang und endeten erst lange nach Sonnenuntergang“. Wie der Vater einer vierköpfigen Familie es schaffte, trotzdem auf Textnachrichten seiner Angehörigen immer schnell zu reagieren, blieb ein Rätsel.

Ghosns Antriebskraft übertrug sich auf seine Umgebung. „Er konnte dir damals fast das Gefühl geben, dass du das Unmögliche möglich machen kannst“, sagt ein früherer Nissan-Manager. Dafür erwartete er von seinen Leuten, dass sie ebenso flexibel waren wie er selbst. Das zeigt der Fall eines Managers, der bis dato in Europa gearbeitet hatte – und dem mitgeteilt wurde, dass er in der folgenden Woche nach Japan umzuziehen habe.

Kaum etwas konnte Ghosn aus der Ruhe bringen. „Er mag keine Konflikte. Er wollte niemanden dazu zwingen, etwas zu tun“, sagt einer, der mit ihm zusammengearbeitet hat. Wenn er mit der Arbeit eines Untergebenen nicht zufrieden war, gab er ihm die Chance sich zu erklären und einen Vorschlag zu machen, wie das Problem gelöst werden könnte. „Er konnte sehr gut zuhören“, sagt der Mitarbeiter.

Im Jahr 2005 kam es zu einer entscheidenden Veränderung. Ghosn wurde Vorstandsvorsitzender bei Renault. Damit stand er mit einem Mal an der Spitze zweier Unternehmen. Es entstand die Art von Machtkonzentration, die nach Ansicht von Nissan-Managern dazu führen sollte, dass die Standards der Unternehmensführung unter die Räder gerieten. Ghosn stand vor einer neuen, einzigartigen Aufgabe als Manager. Er musste balancieren zwischen einem französischen Konzern, der durch eine große staatliche Beteiligung gebremst wurde und einem japanischen Unternehmen, das sich in diesem Duo als der industriell besser aufgestellte Partner erwiesen hatte.

Ghosn musste nun häufiger in Paris sein und sich mit den politischen Querelen herumschlagen, die sein neues Amt mit sich brachte. Somit aber verbrachte er auch weniger Zeit in Japan und bekam weniger davon mit, was sich in den unteren Ebenen bei Nissan abspielte. Das hatte Auswirkungen. „Von 1999 bis 2005 war Carlos Ghosn ein Chef, der viel mehr auf Zusammenarbeit aus war. Er kam oft in der Produktion vorbei und sprach mit den Arbeitern“, sagt Patrick Pélata, früherer COO bei Renault, der mittlerweile als Berater in der Autobranche arbeitet. „Das aber änderte sich mit den Jahren an der Spitze extrem. Er wurde autokratischer und sagte den Leuten, sie sollten ihn nicht mit Problemen konfrontieren.“

War Ghosn überfordert von den vier Aufgaben, die er nun wahrnehmen musste – als Chef von Nissan, Mitsubishi, Renault und Leiter der gesamten Allianz? Menschen, die ihm nahe stehen, sagen, dies sei nicht das Problem gewesen. Der Wandel in seinem Führungsstil sei eher von Notwendigkeiten und Zeitmangel bestimmt gewesen und nicht von einer grundlegenden Veränderung seiner Management-Philosophie.

Und doch hatte die Entwicklung Folgen. Aufgrund anderer Verpflichtungen nahm Ghosn nicht mehr an den jährlichen Treffen mit wichtigen Nissan-Händlern teil, zu deren zunehmender Frustration. Das Unternehmen fiel in Japan von Platz zwei hinter Toyota auf den fünften Rang zurück. Im Frühling 2016 verlangten die Händler eine Frage-Session mit Ghosn, um ihn wegen der schwächelnden Verkäufe bei Nissan in die Zange zu nehmen. „Er hatte uns zuvor immer das Gefühl gegeben, dass er unsere Interessen berücksichtigt und dass wir gemeinsam an einem Strang ziehen“, sagt der Chef eines großen Nissan-Händlers in Japan. „Aber dieses Gefühl war verflogen.“

Ghosn hatte zu diesem Zeitpunkt den Gipfel seiner Macht als globaler Konzernlenker erreicht. Er verantwortete Umsatzerlöse von 200 Mrd. Dollar im Jahr und hatte sich angewöhnt, sich selbst als „Neu-Gründer“ von Nissan zu bezeichnen. Je besser das Unternehmen lief, desto stärker kümmerte sich Ghosn um seine eigene Wirkung nach außen. Auch seine Anzüge wurden schicker. „Die Unternehmens-PR war darauf ausgerichtet, sein Bild in der Öffentlichkeit zu pflegen“, sagt ein früherer Mitarbeiter. „Weit über ein gewöhnliches Maß hinaus.“

Offenbar wurde Ghosn auch von einem tief liegenden Geltungsbedürfnis getrieben und dem Gefühl, nicht richtig dazu zu gehören. „Er stand immer etwas außerhalb“, sagt Jean-Marc Daniel, ein Freund Ghosns aus Studientagen. „Er glaubte er müsse sich schützen, reicher werden, an Ansehen gewinnen. Doch auf diese Weise schottete er sich immer mehr ab.“

Der um die Welt jettende Konzernchef liebte nichts mehr als auf Pressekonferenzen neben irgendwelchen Staatsoberhäuptern zu sitzen. Er sprach ja fünf Sprachen und hatte schon als Kind Berührung mit unterschiedlichsten Kulturen gehabt. Dies gab ihm die Fähigkeit, überall eine gute Figur zu machen, ob in amerikanischen Autofabriken oder arabischen Palästen. „Wenn es um die Frage der Nationalität ging, war er alles und nichts“, sagt ein leitender Angestellter, der oft mit ihm reiste. „Er spielte damit.“

Und so wie er gern mit Regierungschefs am Tisch saß, so nahmen auch seine Besuche im Ausland den Charakter von Staatsbesuchen an. Wenn sein Wagen sich näherte, sprangen Assistenten mit Headsets aus den Autos vor ihm und überbrachten die Information, dass „der Präsident kommt“. Vor-Ort-Teams verbrachten Wochen damit, die Terminpläne für seine Reisen auszuarbeiten. Eine Rede Ghosns auf einer Veranstaltung scheiterte einmal an einem simplen Problem: Das Gebäude war noch im Bau und hatte keine formale Adresse. Ghosns Helfer sahen sich daher außer Stande, die genaue Zeit festzulegen, die die Fahrt von dort bis zum nächsten Termin brauchen würde.

Kaum jemand bei Nissan traute sich, Ghosn offen zu kritisieren. Es herrschte Furcht „in einer Unternehmenskultur, in der niemand Einwände erheben oder Nein sagen kann“, wie es im Bericht zur internen Untersuchung heißt. „Das Problem war auch, dass Nissan-Manager aus Angst um ihre Karriere nicht wagten, gegen Ghosn die Stimme zu erheben“, sagt Ex-Manager Suzuki. „Dies ließ ihn selbstgefällig werden. Er dachte, er könne machen, was er wollte.“

Und das tat er. Im Herbst 2016 setzte Ghosn alles daran, im Palais de Versailles ein opulentes Fest für seine zweite Frau Carole zu geben. Die Party geriet auch in den Fokus einer 2019 von Nissan und Renault in Auftrag gegebenen Untersuchung. Die Kernfrage: Hatten die Unternehmen für Dienstleistungen, Grundstücke und andere Dinge zahlen müssen, die eigentlich nur Ghosn und seiner Familie zugute kamen? So flossen insgesamt 20 Mio. Dollar über Nissan-Töchter in den Erwerb von Häusern in Beirut, Rio de Janeiro und Paris. Der Kauf löste Anfang 2018 geheime Nachforschungen einiger Manager aus – zu einer Zeit, da Ghosn verkündete, er wolle den Verbund zwischen Nissan und Renault „unumkehrbar“ machen.

Ghosns Vertreter verweisen darauf, all diese Ausgaben sei genehmigt worden und hätten legitimen Interessen des Unternehmens gedient. Seine Familie betrachtet die Gebäude als unternehmenseigene Immobilien, deren Kauf von Nissan abgesegnet wurde.

Zwei Jahre, nachdem er Mitsubishi in den Konzernverbund geholt hatte, war Ghosn zu einem der bestbezahlten Manager der Branche aufgestiegen. Im Geschäftsjahr 2017 bis 2018 verdiente er insgesamt 17 Mio. Dollar. Ghosn selbst hielt dies für völlig angemessen, auch weil er ein Angebot von General Motors abgelehnt hatte, das ihm vermutlich das Doppelte eingebracht hätte. Der einzige andere Chef eines börsennotierten japanischen Unternehmens, der damals mehr verdiente, war der damalige Sony-Chef Kazuo Hirai. Er bekam 25 Mio. Dollar.

Als die Financial Times Ghosn ein paar Monate vor seiner Festnahme fragte, ob er jemals das Gefühl gehabt habe zu viel zu verdienen, brach der in Lachen aus: „Den CEO müssen Sie mir zeigen, der sagt: Ich werde zu gut bezahlt. Es ist ja nicht meine Entscheidung, der Aufsichtsrat ist da völlig eigenständig.“

Ghosns Vergütung und die Dutzenden Millionen Dollar, die er im Ruhestand bekommen sollte, stehen jetzt im Mittelpunkt der Ermittlungen. Insgesamt geht es um vier zentrale Anschuldigungen. In zweien davon wird ihm vorgeworfen, er habe eine nachgeholte Vergütung von 80 Mio. Dollar, die er für einen Zeitraum bis März 2018 bekommen sollte, nicht ordnungsgemäß angegeben. Seine Anwälte argumentieren, Nissan habe sich zu dieser Zahlung nie verpflichtet. Ihr Mandat habe kein Geld bekommen, dass nicht in den Berichten aufgeführt worden sei.

Im September 2019 einigte sich Ghosn mit der US-Börsenaufsicht SEC auf eine Zahlung von 1 Mio. Dollar. Damit sollten Vorwürfe begraben werden, er habe mehr als 140 Mio. Dollar seines Vergütungspakets bei Nissan nicht korrekt ausgewiesen. Ghosn hat die Vorwürfe weder bestätigt noch zurückgewiesen. Und doch schwäche „die Einigung mit der SEC seine Behauptung, dass er reingelegt wurde“, sagt Yasuyuki Takai, früherer Staatsanwalt und heutiger Verteidiger.

In einem Untreue-Vorwurf geht es um eine private Anlagefirma, deren einzige Aufgabe es war, Ghosns in japanischen Yen ausgezahltes Einkommen zu verwalten. Die Staatsanwälte gehen davon aus, dass diese Firma auf dem Höhepunkt der Finanzkrise Verluste aus Derivate-Geschäften in Höhe von umgerechnet 16,7 Mio. Dollar auf Nissan abzuwälzen versuchte.

Zudem besteht der Verdacht, dass Ghosn in mehreren über vier Jahre verteilten Tranchen 14,7 Mio. Dollar von einem Nissan-Ableger auf das Konto der Firma eines saudischen Freundes leitete. Ghosns Anwälte halten jeweils dagegen: Die Währungsgeschäfte hätten keinen Verlust für Nissan bedeutet und Gelder an andere Firmen seien im Gegenzug für „legitime und wichtige Dienstleistungen“ für die Unternehmensgruppe gezahlt worden.

Der für Ghosn vielleicht gefährlichste Vorwurf kam im April 2019 auf: Der Manager habe, so die Staatsanwaltschaft, fünf Mio. Dollar von Nissan abgezweigt und an Firmen weitergeleitet, die Verbindungen zu ihm oder seiner Familie hatten. Die Namen der Unternehmen wurden nicht genannt. Allerdings geht aus einer internen Ermittlung hervor, dass zwischen 2011 und 2018 35 Mio. Dollar an eine Firma namens Suhail Bahwan Automobiles (SBA) im Oman gingen, die mit einem Freund Ghosns in Verbindung steht. Ein Teil dieses Geldes soll Eingeweihten zufolge entweder in ein Unternehmen investiert worden sein, das zum Teil Ghosns Sohn gehörte – oder in den Kauf einer Luxus-Yacht für das Unternehmen seiner Frau.

Ghosn gibt an, die Zahlungen an SBA seien „rechtmäßige Verkaufs- und Marketing-Boni“ gewesen, die von mehreren Nissan-Managern überprüft und genehmigt worden seien. Zudem sei das Geld nie ihm oder Mitgliedern seiner Familie zugute gekommen. Fachleute erwarten allerdings, dass im Prozess die Frage aufkommen wird, warum der Chef des komplexesten Autokonzerns der Welt unbedingt noch mehrere Unternehmen mit Sitz im Libanon brauchte.

Im Jahr 2016 ernannte Ghosn Hiroto Saikawa zum Co-Chef bei Nissan. Er hoffte, damit einen Mitstreiter zu gewinnen, der sich in jeder Lage loyal verhalten würde. Doch schon im Sommer 2018 zeigten sich die ersten Unstimmigkeiten. Das Unternehmen schwächelte, vor allem im immens wichtigen US-Markt. Saikawa versuchte, sich von den weitreichenden Expansionszielen seines Chefs zu distanzieren. Zum endgültigen Bruch aber kam es, als das Duo über die Zukunft der Allianz in Streit geriet. Seit Anfang 2018 hatte Ghosn, auch unter Druck der französischen Regierung, eine tiefere Integration der Unternehmen vorangetrieben. Mehrere Nissan-Manager aber, zu denen auch Saikawa gehörte, wiesen darauf hin, dass das japanische Unternehmen für eine volle Vereinigung nicht bereit sei. Sie fürchteten eine Übernahme durch die Franzosen und versuchten stattdessen eine Struktur aufzubauen, in der Nissan nur einen nicht stimmberechtigten Anteil von 15 Prozent am französischen Partner halten würde.

An den Diskussionen war auch Hari Nada beteiligt, der Leiter von Nissans Rechtsabteilung, der als enger Mitarbeiter Ghosns dessen Vertrauen erworben hatte. Doch Nada hatte auch ein geheimes Team aufgebaut, das das Finanzgebaren des Chefs unter die Lupe nehmen sollte.  Im Sommer 2018 einigte sich Nada mit der Staatsanwaltschaft Tokio auf einen Deal und lieferte wichtige Informationen, die dazu dienten, die Vorwürfe gegen Ghosn zu untermauern.

Ghosns Unterstützer sehen in all dem Anzeichen für eine düstere Verschwörung zwischen der Staatsanwaltschaft, der japanischen Regierung und Nissan. Die Justiz, so wird gemunkelt, werde genutzt, um einen Ausländer zu erledigen und ein Unternehmen unter Kontrolle zu bekommen. Die harschen Bedingungen, denen Ghosn nach seiner Festnahme ausgesetzt war, sind geeignet, diesen Verdacht zu unterfüttern – von der langen Zeit im Gefängnis bis hin zu dem Verbot, mit seiner Frau Kontakt aufzunehmen.

Aus dem Umfeld von Ghosns einstigem Co-Chef Saikawa heißt es, er habe lange Zeit nichts über die interne Ermittlung gegen Ghosn gewusst. Seine Kooperation mit Nada habe vor allem zum Ziel gehabt, den Chef von einer Fusion zwischen ungleichen Partnern abzubringen.

In den Wochen vor der Festnahme Ghosns schlug Nada mehreren Nissan-Managern vor, das japanische Wirtschaftsministerium METI zur Unterstützung heranzuziehen. Dessen Beamte hatten sich zuvor besorgt angesichts des Stils gezeigt, mit dem Paris in den Fusionsverhandlungen vorging. Bei Nissan glaubten einige, Tokio könne dabei helfen, Ghosn zu „neutralisieren“. „Es war praktisch für Nissan, sich die Hilfe der Regierung zu sichern“, heißt es aus japanischen Regierungskreisen. „Das gab ihrem Vorgehen mehr Legitimität.“

Ghosns Anwälte sprechen von einer „rechtswidrifen Zusammenarbeit von Staatsanwälten, regierungsbeamten von METI und Nissan-Managern“, die zum Ziel gehabt habe, Ghosn „von einer weiteren Verflechtung von Nissan und Renault abzubringen“. Der Grund: Es habe die Autonomie eines Platzhirschen der japanischen Industrie auf dem Spiel gestanden.

Von Nissan-Mann Nada war kein Kommentar zu diesen Vorgängen zu bekommen. METI-Beamte sagen, sie hätten sich in die Gespräche über die Fusion zwischen Renault und Nissan nie eingemischt und auch mit der Festnahme Ghosns nichts zu tun gehabt. Nissan selbst lehnte eine Stellungnahme zu den juristischen Verfahren ab.

Ein Prozess dürfte einige Fragen klären, aber sicher bei weitem nicht alle. Denn, wie es aus dem Umfeld der Staatsanwaltschaft heißt: Es geht hier um einen außergewöhnlichen Fall, geboren aus der außergewöhnlichen Stellung, die Ghosn im Herzen der japanischen Geschäftswelt erlangt hatte.

Ein Jahr nach der Festnahme auf dem Flughafen gibt es an der Spitze von Nissan ein Vakuum. Saikawa musste mit ansehen, wie die Aktie von Nissan nach Ghosns Abgang um 30 Prozent abstürzte. Mitte September wurde der Manager aus dem Amt entfernt, nachdem ihm überzogene Zahlungen nachgewiesen worden waren. Interne Rivalitäten, die in der Ära Ghosn lange unter dem Deckel gehalten worden waren, kamen jetzt zum Ausbruch. Und der heftigste Kampf tobte um die Frage, wer neuer Chef bei Nissan werden sollte.

In seinem letzten Jahr als CEO hatte Ghosn eine Liste neuer Projekte vorgestellt, die das „neue Nissan“ definieren sollten. „Als er mir die Liste zeigte, dachte ich zuerst, er macht Witze“, sagt Nissans Chefdesigner Alfonso Albaisa. „Und dann wurde mir klar: Im Grunde überholen wir unsere komplette Produktpalette.“

Bis 2022 will Nissan acht neue Elektroautos auf den Markt bringen. Zudem sollen die neuen Autos mit einer Technik ausgestattet werden, die halbautonomes Fahren ermöglicht. Doch weder Ghosn noch Saikawa werden diese Ingenieursleistungen der Welt präsentieren können.

Noch schwerer aber wiegt wohl der Umstand, dass der große Deal mit Fiat Chrysler, den Ghosn so dringend haben wollte, der Allianz nun durch die Lappen gegangen ist. „Es war wahrscheinlich eines der besten Geschäfte, die man hätte machen können“, heißt es aus dem Umfeld des Nissan-Vorstands. „Doch es kam halt anders.“

Wer einen globalen Autokonzern zu Anfang des 21. Jahrhunderts führt, muss sich mit neuen Konkurrenten beim Bau von Elektroautos, Ride-Sharing-Unternehmen wie Uber und veränderten Gewohnheiten der Kunden herumschlagen. Dafür braucht es Ehrgeiz, Visionen und Entschlossenheit. Es sind Eigenschaften, die Ghosn hat und die ihn für viele Jahre zu einem brillanten Konzernchef machten. Mit der Zeit aber ging er damit zu weit, und sein Charakter wurde von einem Vorteil zu einem Nachteil. In letzter Konsequenz brachten sie ihn zu Fall.