LongreadDer tiefe Sturz des Carlos Ghosn

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Ghosn trat Ende der 90er-Jahre völlig anders auf als später. Er trug Sakkos von der Stange, schlecht sitzende Anzüge und Streberbrillen, und auch sein Führungsstil war ein anderer. Leute, die damals mit ihm zusammenarbeiteten, beschreiben einen Chef, der mit Mitarbeitern, Zulieferern und Händlern redete. Einen Manager, der Offenheit und Transparenz ausstrahlte.

Zudem galt er als immens fleißig. Im Unternehmen hieß Ghosn nur „Seven-Eleven“. Seine Arbeitstage, so beschrieb er es selbst, „begannen bei Sonnenaufgang und endeten erst lange nach Sonnenuntergang“. Wie der Vater einer vierköpfigen Familie es schaffte, trotzdem auf Textnachrichten seiner Angehörigen immer schnell zu reagieren, blieb ein Rätsel.

Ghosns Antriebskraft übertrug sich auf seine Umgebung. „Er konnte dir damals fast das Gefühl geben, dass du das Unmögliche möglich machen kannst“, sagt ein früherer Nissan-Manager. Dafür erwartete er von seinen Leuten, dass sie ebenso flexibel waren wie er selbst. Das zeigt der Fall eines Managers, der bis dato in Europa gearbeitet hatte – und dem mitgeteilt wurde, dass er in der folgenden Woche nach Japan umzuziehen habe.

Kaum etwas konnte Ghosn aus der Ruhe bringen. „Er mag keine Konflikte. Er wollte niemanden dazu zwingen, etwas zu tun“, sagt einer, der mit ihm zusammengearbeitet hat. Wenn er mit der Arbeit eines Untergebenen nicht zufrieden war, gab er ihm die Chance sich zu erklären und einen Vorschlag zu machen, wie das Problem gelöst werden könnte. „Er konnte sehr gut zuhören“, sagt der Mitarbeiter.

Im Jahr 2005 kam es zu einer entscheidenden Veränderung. Ghosn wurde Vorstandsvorsitzender bei Renault. Damit stand er mit einem Mal an der Spitze zweier Unternehmen. Es entstand die Art von Machtkonzentration, die nach Ansicht von Nissan-Managern dazu führen sollte, dass die Standards der Unternehmensführung unter die Räder gerieten. Ghosn stand vor einer neuen, einzigartigen Aufgabe als Manager. Er musste balancieren zwischen einem französischen Konzern, der durch eine große staatliche Beteiligung gebremst wurde und einem japanischen Unternehmen, das sich in diesem Duo als der industriell besser aufgestellte Partner erwiesen hatte.

Ghosn musste nun häufiger in Paris sein und sich mit den politischen Querelen herumschlagen, die sein neues Amt mit sich brachte. Somit aber verbrachte er auch weniger Zeit in Japan und bekam weniger davon mit, was sich in den unteren Ebenen bei Nissan abspielte. Das hatte Auswirkungen. „Von 1999 bis 2005 war Carlos Ghosn ein Chef, der viel mehr auf Zusammenarbeit aus war. Er kam oft in der Produktion vorbei und sprach mit den Arbeitern“, sagt Patrick Pélata, früherer COO bei Renault, der mittlerweile als Berater in der Autobranche arbeitet. „Das aber änderte sich mit den Jahren an der Spitze extrem. Er wurde autokratischer und sagte den Leuten, sie sollten ihn nicht mit Problemen konfrontieren.“

War Ghosn überfordert von den vier Aufgaben, die er nun wahrnehmen musste – als Chef von Nissan, Mitsubishi, Renault und Leiter der gesamten Allianz? Menschen, die ihm nahe stehen, sagen, dies sei nicht das Problem gewesen. Der Wandel in seinem Führungsstil sei eher von Notwendigkeiten und Zeitmangel bestimmt gewesen und nicht von einer grundlegenden Veränderung seiner Management-Philosophie.

Und doch hatte die Entwicklung Folgen. Aufgrund anderer Verpflichtungen nahm Ghosn nicht mehr an den jährlichen Treffen mit wichtigen Nissan-Händlern teil, zu deren zunehmender Frustration. Das Unternehmen fiel in Japan von Platz zwei hinter Toyota auf den fünften Rang zurück. Im Frühling 2016 verlangten die Händler eine Frage-Session mit Ghosn, um ihn wegen der schwächelnden Verkäufe bei Nissan in die Zange zu nehmen. „Er hatte uns zuvor immer das Gefühl gegeben, dass er unsere Interessen berücksichtigt und dass wir gemeinsam an einem Strang ziehen“, sagt der Chef eines großen Nissan-Händlers in Japan. „Aber dieses Gefühl war verflogen.“

Ghosn hatte zu diesem Zeitpunkt den Gipfel seiner Macht als globaler Konzernlenker erreicht. Er verantwortete Umsatzerlöse von 200 Mrd. Dollar im Jahr und hatte sich angewöhnt, sich selbst als „Neu-Gründer“ von Nissan zu bezeichnen. Je besser das Unternehmen lief, desto stärker kümmerte sich Ghosn um seine eigene Wirkung nach außen. Auch seine Anzüge wurden schicker. „Die Unternehmens-PR war darauf ausgerichtet, sein Bild in der Öffentlichkeit zu pflegen“, sagt ein früherer Mitarbeiter. „Weit über ein gewöhnliches Maß hinaus.“

Offenbar wurde Ghosn auch von einem tief liegenden Geltungsbedürfnis getrieben und dem Gefühl, nicht richtig dazu zu gehören. „Er stand immer etwas außerhalb“, sagt Jean-Marc Daniel, ein Freund Ghosns aus Studientagen. „Er glaubte er müsse sich schützen, reicher werden, an Ansehen gewinnen. Doch auf diese Weise schottete er sich immer mehr ab.“

Der um die Welt jettende Konzernchef liebte nichts mehr als auf Pressekonferenzen neben irgendwelchen Staatsoberhäuptern zu sitzen. Er sprach ja fünf Sprachen und hatte schon als Kind Berührung mit unterschiedlichsten Kulturen gehabt. Dies gab ihm die Fähigkeit, überall eine gute Figur zu machen, ob in amerikanischen Autofabriken oder arabischen Palästen. „Wenn es um die Frage der Nationalität ging, war er alles und nichts“, sagt ein leitender Angestellter, der oft mit ihm reiste. „Er spielte damit.“

Und so wie er gern mit Regierungschefs am Tisch saß, so nahmen auch seine Besuche im Ausland den Charakter von Staatsbesuchen an. Wenn sein Wagen sich näherte, sprangen Assistenten mit Headsets aus den Autos vor ihm und überbrachten die Information, dass „der Präsident kommt“. Vor-Ort-Teams verbrachten Wochen damit, die Terminpläne für seine Reisen auszuarbeiten. Eine Rede Ghosns auf einer Veranstaltung scheiterte einmal an einem simplen Problem: Das Gebäude war noch im Bau und hatte keine formale Adresse. Ghosns Helfer sahen sich daher außer Stande, die genaue Zeit festzulegen, die die Fahrt von dort bis zum nächsten Termin brauchen würde.

Kaum jemand bei Nissan traute sich, Ghosn offen zu kritisieren. Es herrschte Furcht „in einer Unternehmenskultur, in der niemand Einwände erheben oder Nein sagen kann“, wie es im Bericht zur internen Untersuchung heißt. „Das Problem war auch, dass Nissan-Manager aus Angst um ihre Karriere nicht wagten, gegen Ghosn die Stimme zu erheben“, sagt Ex-Manager Suzuki. „Dies ließ ihn selbstgefällig werden. Er dachte, er könne machen, was er wollte.“

Und das tat er. Im Herbst 2016 setzte Ghosn alles daran, im Palais de Versailles ein opulentes Fest für seine zweite Frau Carole zu geben. Die Party geriet auch in den Fokus einer 2019 von Nissan und Renault in Auftrag gegebenen Untersuchung. Die Kernfrage: Hatten die Unternehmen für Dienstleistungen, Grundstücke und andere Dinge zahlen müssen, die eigentlich nur Ghosn und seiner Familie zugute kamen? So flossen insgesamt 20 Mio. Dollar über Nissan-Töchter in den Erwerb von Häusern in Beirut, Rio de Janeiro und Paris. Der Kauf löste Anfang 2018 geheime Nachforschungen einiger Manager aus – zu einer Zeit, da Ghosn verkündete, er wolle den Verbund zwischen Nissan und Renault „unumkehrbar“ machen.

Ghosns Vertreter verweisen darauf, all diese Ausgaben sei genehmigt worden und hätten legitimen Interessen des Unternehmens gedient. Seine Familie betrachtet die Gebäude als unternehmenseigene Immobilien, deren Kauf von Nissan abgesegnet wurde.