LongreadDer tiefe Sturz des Carlos Ghosn

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Drei Jahre vor seiner Festnahme betrat ein makellos gekleideter Ghosn eine Bühne der Nissan-Zentrale in Yokohama. Als erster Nicht-Japaner an der Spitze des Unternehmens hatte es er es im Laufe von 16 Jahren geschafft, Nissan vom Zustand der Beinahe-Pleite in die erste Reihe der globalen Autoindustrie zu befördern. Es war ihm gelungen, Nissans komplexe und politisch aufgeladene Allianz mit Renault zu einem Konstrukt zu machen, aus dem etwas entstehen konnte. Ghosn konnte an diesem Tag einen Coup verkünden: Nissan hatte 34 Prozent von Mitsubishi erworben. Er verleibte sich eine der renommiertesten Marken Japans gewissermaßen zum Schnäppchenpreis ein.

Es war ein großer Augenblick, selbst für jemanden, der es gewohnt war, alles und jedes zur „Win-Win-Situation“ auszurufen. Der Deal, den Ghosn ausgehandelt hatte, beförderte drei Autohersteller aus der zweiten Reihe – Nissan, Renault und Mitsubishi – in die Welt der absoluten Elite. In jenen Club von Konzernen, die pro Jahr zehn Millionen Autos bauten, und das bei einem Gesamtmarkt von 92 Millionen Fahrzeugen. In den Club von Volkswagen und Toyota.

Hinter den Kulissen aber, in geheimen Treffen in anonymen Hotelzimmern verfolgte Ghosn ein noch viel größeres Ziel: einen Verbund mit Fiat Chrysler. Damit hätte er sich ein Denkmal gesetzt, er hätte einen industriellen Giganten geschaffen. Auch persönlich aber hätte der Deal sein Leben verändert. Ghosn hätte sich, mit damals 62 Jahren, auf den Stand eines „emeritierten Vorstandsvorsitzenden“ zurückziehen können. Schon halb im Ruhestand hätte er wie ein Halbgott über die neue Allianz gewacht. Mit noblen Häusern überall in der Welt, einer Pauschale von 40 Mio. Dollar und einem erfolgsabhängigen Jahresgehalt von 6 Mio. Dollar.

Für die Konkurrenten war schon lange klar, dass Ghosn alles auf Größe setzte. Im Jahr 2018 zog seine Allianz an Toyota vorbei und verkaufte fast so viele Autos wie Volkswagen. Es wurde jedes Fahrzeug mitgezählt, das man nur irgendwie mit hineinrechnen konnte. „Er hat es nie ausgesprochen“, sagt ein früherer Mitarbeiter Ghosns. „Aber er wollte weltweit der Größte sein.“ Dafür war er auch bereit, eine Regel zu ignorieren, die er selbst einst für sich aufgestellt hatte: Danach sollte jeder CEO nach spätestens fünf Jahren den Job wechseln.

Ghosn war schon immer ein ehrgeiziger Mensch gewesen. Er wurde im brasilianischen Porto Velho geboren, als Sohn libanesischer Einwanderer. Zur Schule ging er dann im Libanon, bevor er nach Frankreich kam: als Ingenieursstudent der renommierten École Polytechnique in Paris. Nach einem ersten Job bei Michelin wechselte er 1996 zum französischen Autohersteller Renault, den er mit einem radikalen Restrukturierungskurs umbaute. Den Spitznamen „Kostenkiller“ hatte er dort rasch weg. Und seine Ziele waren klar. „Zum ersten Mal war ich bei einem Unternehmen, in dem meinem Vorwärtsdrang keine Grenzen gesetzt waren“, schrieb er in seiner Autobiographie. „Der weitere Weg lag offen vor mir.“

Im Jahr 1999 rettete Renault den japanischen Nissan-Konzern vor der Pleite. Es war ein historischer Deal in einer Zeit, in der Japan wirtschaftlich angeschlagen war. Ein Resultat: Renault übernahm 43 Prozent der Stimmrechtsanteile an dem überschuldeten Autobauer. Ghosn, damals Vizepräsident bei Renault, wurde nach Japan geschickt, um die Sache in die Hand zu nehmen. Für viele Nissan-Angestellte, die den Glauben an das eigene Management verloren hatten, war er ein Lichtblick. Sein Charisma bescherte ihm viele Anhänger.

In einer Studie der Allianz zwischen Renault und Nissan, die von der Keio-Universität zusammengetragen wurde, findet sich auch ein Zitat von Toshiyuki Shiga, der später Chief Operating Officer im Unternehmen wurde. Shiga erinnert sich an eine Rede, die Ghosn bei einem Besuch 1998 hielt, bevor der große Deal zustande kam: „Von seinem Vortrag ging eine ungeheure Kraft aus. Ich hatte das Gefühl, dass ohne jemanden wie ihn ein Wandel bei Nissan nicht möglich sein würde.“

Nur vier Monate nach Ghosns Beförderung zum COO des Gesamtkonzerns im Juni 1999 wurde ein Sanierungsplan für Nissan auf den Weg gebracht, der später Berühmtheit erlangte. Mit Hilfe dieses Plans, so die allgemeine Deutung, wurde ein angeschlagenes Unternehmen in nur einem Jahr in einen profitablen Autohersteller verwandelt. Um das zu erreichen, wurden fast alle Tabus verletzt, die bis dahin in der japanischen Wirtschaft galten: Fünf Fabriken mussten dicht machen, 21.000 Jobs wurden gestrichen. Und auch die Einbindung in die Keiretsu wurde aufgelöst, jene Unternehmer-Cliquen, die Japans wirtschaftlichen Aufstieg in der Nachkriegszeit vorangetrieben hatten.

„Viele Zulieferer verschwanden vom Markt, darunter viele meiner Freunde“, sagt Akihido Shido, der kurz nach Ghosns Start in Japan Chef bei Yorozu wurde, einem der wichtigsten Zulieferer von Nissan. „Aber die, die überleben konnten, sind heute sehr wettbewerbsfähig.“ Er sei anfangs skeptisch gewesen, doch Ghosn habe etwas „Außergewöhnliches erreicht.“ Auch die nun gegen den Manager erhobenen Vorwürfe änderten nichts an diesem Befund.

Selbst seine schärfsten Kritiker geben zu, dass Ghosn sehr gut darin war, schnell Ergebnisse zu erzielen, indem er sich auf Performance und exakte Zahlenvorgaben konzentrierte. „Das steile Comeback zu Beginn lag nicht daran, dass er ein Ausländer war“, sagt Yutaka Suzuki, der einst als Nissan-Chef im Gespräch gewesen war. „Es lag daran, dass er Carlos Ghosn war.“