AnalyseDer Geist des Gründers

San Francisco, das Twitter-Hauptquartier an der Market Street, Januar 2016. Die Mitarbeiter haben sich zum wöchentlichen Meeting versammelt. Die Stimmung ist gedrückt. Twitter fehlt eine Mission, vielleicht sogar ein Geschäftsmodell. 521 Mio. Dollar Verlust allein im Jahr 2015. Der Aktienkurs – abgeschmiert. Rivalen wie Instagram ziehen vorbei. Gerade hat schon wieder eine ganze Riege Spitzenleute Twitter verlassen. Was für eine miese Woche.

Doch dann klettert Jack Dorsey auf die Bühne, ein drahtiger 39-Jähriger in weißem T-Shirt und Turnschuhen in Neonorange. Er hat Twitter 2006 gegründet, zwei Jahre später wechselte er in den Aufsichtsrat. Erst vor Kurzem ist er als neu-alter CEO zurückgekehrt. Heute erklärt er, wie er Twitter neu aufstellen will. Ach was: neu erfinden! Ein Funke springt über, Mitarbeiter treten ans Mikrofon, überbieten sich in Liebesbekundungen an Twitter: „Ein Tweet kann die Welt verändern“, rufen sie, ja: „Dieses Produkt hat mein Leben gerettet!“ Jubel kommt auf, Leichtigkeit, endlich feiert sich Twitter mal wieder. Eine Managerin wird später sagen: „Es war elektrisierend.“

Natürlich bringt ein Knistern in der Luft noch keine neuen Umsätze. Und doch ist die Szene, die das US-Magazin „Fortune“ in einer Analyse schildert, symptomatisch für eines der großen Geheimnisse der Geschäftswelt: Kann der Gründergeist helfen, ein Unternehmen in der Krise wieder nach vorn zu bringen? Wie beeinflussen Gründer überhaupt die Performance? Oder weiter gedacht: Wie gelingt es Konzernen, die ihrem Gründer lange entwachsen sind, dynamisch und hungrig zu bleiben?

Oft blieben die Antworten auf solche Fragen vage oder im Bereich der Esoterik: Klar, ein Gründergeist – was immer das sein soll – kann nicht schaden. Aber lässt sich so etwas verifizieren, gar messen?

Buchcover Founders Mentality
Chris Zook und James Allen, Harvard Business Review Press, Boston 2016, 21,80 Euro

Aber sicher, sagen nun Chris Zook und James Allen in ihrem neuen Buch „The Founder’s Mentality“, das im Juni erschienen ist. Schon der Titel verrät, welches Rezept das Siechtum kurieren soll: In der Krise braucht es den Geist des Gründers. Braucht es den alten Hunger, die Vision, mit der man die Welt aus den Angeln heben will. Nimm Erfolge und Niederlagen persönlich! Hör den Kunden wieder zu! Fokussiere dich auf deine Stärken! Greif an! Think big!

Die Autoren Zook und Allen sind Partner bei der Bostoner Managementberatung Bain & Company. Nur wenige Organisationen können auf solche Expertise, Kontakte und Datenberge zurückgreifen. Im Gegensatz zu manch anderem Managementbuch stützen sich Zook und Allen daher auf empirische Erkenntnisse, nicht bloß auf eine Philosophie. Wobei eine Philosophie natürlich auch dieses Buch leitet: Für die Autoren zählt der Shareholder-Value; der Erfolg bemisst sich am Ertrag für die Anteilseigner.

Am Anfang standen eine Einsicht und eine Frage. Die Einsicht: Stabiles Wachstum wird schwieriger in einer Welt, die immer schneller rotiert, in der die Digitalisierung ganze Branchen umwälzt.

Vielfach spielt der Gründer eine besondere Rolle

In der Bain-Datenbank sind mehr als 8000 Unternehmen gespeichert. Gerade ein Zehntel davon schaffte es, zehn Jahre am Stück ein Umsatzwachstum von mindestens fünf Prozent abzuliefern. Die Frage war also: Was zeichnet dieses Zehntel aus? Den Outperformern, fanden Zook und Allen heraus, ist gemein, dass sie sich auf ihr Kerngeschäft konzentrieren – und dass sie gut darin sind, es auf angrenzende Felder auszubauen. So weit, so erwartbar.

Die Überraschung kam beim genaueren Hinsehen: In vielen Fällen spielte der Gründer noch eine bedeutende Rolle. So saß bei zuletzt 115 der 500 größten börsennotierten US-Unternehmen der Gründer im Vorstand oder Aufsichtsrat. Diese Unternehmen haben seit 1990 eine durchschnittlich 3,1-mal höhere Aktienrendite abgeliefert als der Rest des S&P 500. Selbst wenn man sämtliche Tech-Firmen herausrechnet – Apple, Facebook, Amazon –, war der Wert noch 1,8-mal so hoch.

Imposante Zahlen. Könnte es sein, dass diese Erfolge mit dem speziellen Führungsstil von Gründern zusammenhängen? Zook und Allen interviewten Manager, ließen Konzerne von Experten durchleuchten. Ihre Vermutung traf zu. „Motivierende Einstellungen und Verhaltensweisen, die meist auf einen kühnen, ambitionierten Gründer zurückgehen“, prägten zwei Drittel der Unternehmen, die zehn Jahre lang konstant gewachsen waren. Darunter: ein hoher Grad an persönlicher Verantwortlichkeit, eine Abneigung gegen Bürokratie und Geschwätz, ein Fokus aufs Kerngeschäft; die Fähigkeit, Mitarbeiter zu motivieren und emotional zu binden; die Lust, dem Kunden zu dienen.

Voilà: die Gründermentalität.