KolumneAufsichtsräte in der Kampfzone

Bernd Ziesemer© Martin Kess

Bernd Ziesemer ist Capital-Kolumnist. Der Wirtschaftsjournalist war von 2002 bis 2010 Chefredakteur des Handelsblattes. Anschließend war er bis 2014 Geschäftsführer der Corporate-Publishing-Sparte des Verlags Hoffmann und Campe. Ziesemers Kolumne erscheint jeden Montag auf Capital.de. Hier können Sie ihm auf Twitter folgen.


Der erzwungene Rücktritt des Deutsche-Bank-Aufsichtsrats Georg Thoma könnte in die Geschichte der deutschen Corporate Governance eingehen. Die Mehrheit der Aufseher wollte den streitbaren Juristen loswerden, weil sich der 71-Jährige immer stärker in die Aufarbeitung der zahlreichen Skandale und Rechtsstreitigkeiten in dem Kreditinstitut einmischte. Als Vorsitzender des Integritätsausschusses sah es Thoma als seine Pflicht im Aufsichtsrat an, sich mit eigenen Anwälten an der Aufklärung der Vorwürfe zu beteiligen. Zwangsläufig geriet der Aufseher dabei jedoch immer mehr in Konflikt mit Vorständen, Managern und schließlich sogar mit seinem eigenen Aufsichtsratschef, Paul Achleitner, der ebenfalls zum Objekt seiner Ermittlungen wurde und sich schließlich wehrte.

In seiner Zuspitzung mag die Causa Thoma ein Einzelfall mit vielen Facetten sein. Aber generell gilt: Die Aufsichtsräte geraten in vielen Konzernen immer tiefer in die Kampfzone hinein und schweben nicht mehr wie früher über den Dingen. Ob bei Volkswagen, bei RWE, bei Bilfinger oder vor einigen Jahren bei Siemens: Sobald Konzerne in tiefere Krisen geraten, können sich die Aufseher kaum noch auf ihre traditionelle Rolle als Kontrolleure beschränken. Sie werden selbst zu aktiven Krisenmanagern – und sind damit oft überfordert.

Gefährliche Gratwanderung

In den angelsächsischen Ländern mit ihrem einstufigen Board-System mischten sich die Non-Executives schon immer ein, wenn es hart auf hart kam. Das deutsche Aktienrecht sah die Aufsichtsräte ursprünglich dagegen weder als Krisenmanager noch als Chefaufklärer bei Rechtsverstößen. Die einschlägigen Urteile der Gerichte zwingen sie jedoch zumindest zum Teil in diese Rolle. Sie machen sich selbst haftbar, wenn sie beim Verdacht auf Unregelmäßigkeiten nichts unternehmen oder bei heftigen wirtschaftlichen Verwerfungen im Konzern nicht in eine detaillierte Diskussion mit den Vorständen einsteigen.

Wie der Fall Thoma bei der Deutschen Bank zeigt, ähnelt das Vorgehen der Aufsichtsräte jedoch einer gefährlichen Gratwanderung: Tun sie zu wenig, machen sie sich möglicherweise selbst strafbar; tun sie jedoch zu viel, geraten sie in schwere Konflikte mit den operativ verantwortlichen Vorständen. Die Folge dieses Dilemmas: Die Aufsichtsräte versuchen, sich selbst abzusichern und schalten immer mehr eigene Anwälte ein. Weil aber die alte Regel gilt, dass drei Anwälte mindestens vier Meinungen absondern, werden die juristischen Auseinandersetzungen in den Konzernen dadurch immer komplexer. Und damit nicht nur teurer, sondern auch immer unvorhersehbarer.

Während das Vorgehen Thomas bei der Deutschen Bank vielleicht das eine Extrem war, demonstriert der Aufsichtsratschef Hans Dieter Pötsch bei VW gegenwärtig das andere Extrem. Niemand käme auf die Idee, den ehemaligen Finanzvorstand als gnadenlosen Aufklärer in der jetzigen Abgasbetrugsaffäre zu bezeichnen. Am liebsten würde Pötsch die gesamte Angelegenheit möglichst leise und schonend für seine früheren Kollegen im Vorstand begraben. Auch sein Vorgehen könnte dereinst in Seminaren über Corporate Governance auftauchen – als Musterbeispiel dafür, wie man es auch nicht machen sollte.