GastkommentarDie Mischung macht es

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Im Fußball gibt es sie öfter als in der Wirtschaft. Eines der jüngsten Beispiele ist Shinji Kagawa, der 25-jährige japanische Spieler, der seit Sommer 2014 bei Borussia Dortmund unter Vertrag steht. Von 2010 bis 2012 hatte Kagawa schon einmal für den BVB gespielt, dann aber auf die angebotene Vertragsverlängerung verzichtet und war stattdessen zu Manchester United gewechselt, um sich dort persönlich und spielerisch weiterzuentwickeln. Obwohl er seine Ziele im Ausland nicht voll verwirklichen konnte, sagt er, dass er auf die Zeit dort nicht im Zorn zurückblickt, sondern sehr viel gelernt habe. Ende August kehrte Kagawa zu Borussia Dortmund zurück, er hat einen Vierjahresvertrag bis 2018 unterschrieben. Bei seinem Comeback-Spiel gegen den SC Freiburg im September bereitete er ein Tor vor und erzielte den Treffer zum zwischenzeitlichen 2:0.

Nach dem Spiel sprachen „Die Welt“, der „Stern“ und zahlreiche andere Zeitungen vom „Traum-Comeback“ und schrieben: „Am Ende der sehenswerten Show überließen ihm seine Mitspieler die große Bühne.“ (z.B. „Die Welt“, 13.09.2014). Seine Mannschaftskollegen und sein Trainer begegnen Kagawa nach seiner Rückkehr nicht mit Schadenfreude, Misstrauen oder Zurückhaltung, sondern nehmen ihn offen und positiv auf. Sie geben ihm die Bühne und freuen sich, ihn wieder als starken Spieler in ihrem Team zu haben. Sie helfen ihm, zu seiner alten Stärke zurückzufinden, weil sie wissen, dass alle davon profitieren werden.

Und Kagawa seinerseits stellt sich nicht als gefeierter Held in den Vordergrund, sondern sagt: „Wir haben einen breitgefächerten Kader auf sehr hohem Niveau. Wenn wir richtig gut zusammenarbeiten, wenn wir richtig gut zusammenspielen, können wir eine Macht sein.“ (Focus, 14.09.2014). Er erkennt, dass es nicht auf den Einzelnen, sondern auf die richtige Kombination der vielfältigen Talente und Fähigkeiten aller Spieler ankommt. Er ist stark und selbstbewusst genug, dies einzugestehen und es als positive Chance zu werten.

Firmen mit gemischtgeschlechtlicher Führung erfolgreicher

Warum gibt e solche „Typen“ in der deutschen Wirtschaft so selten, dass ich die Namen, die ich hier nennen könnte, an einer Hand abzählen kann? Meine Erklärung: Vielleicht haben wir in Deutschland aufgrund unserer gesellschaftlichen Normen, sozialisierten Verhaltensmuster und Rollenmodelle sowie durch die starke Fokussierung auf Profit und Wachstum den Blick auf das Wesentliche verloren: auf das, was den „Typus Führungskraft“ eigentlich ausmacht, und dass es die „Mischung“ ist, die uns Stärke und kollektives Selbstvertrauen gibt. Wir brauchen die Kombination unterschiedlich starker Typen, von Frauen und Männern, verschiedenen Kulturen, Prägungen und Generationen.

„Spiegel online“ hat vor ein paar Monaten ein Interview mit der bemerkenswerten niederländischen Bankerin Cilian Jansen Verplanke veröffentlicht, die mit ihren Mitinvestorinnen ausschließlich in Firmen investiert, die von Männern und Frauen gemeinsam gelenkt werden. Warum? Der Grund für ihre unternehmerische Strategie sind keine feministischen Motive, sondern das Ziel, mehr Rendite zu erwirtschaften. „Es gibt viele Studien aus unterschiedlichen Ländern, die zeigen, dass Unternehmen mit gemischtgeschlechtlicher Führung erfolgreicher sind“, sagt Verplanke. „Sie erzielen eine bessere Rendite – und gehen seltener Bankrott. Das ist das Beste aus allen Welten.“ Das Beste richtig kombinieren – das ist das Merkmal einer starken Führung. Laut den Erfahrungen der Bankerin gilt dies unabhängig davon, ob es sich um große Konzerne oder mittelständische Unternehmen handelt. Der Grund ist, dass sich die männliche und die weibliche Perspektive und Herangehensweise an Aufgaben und Probleme gewinnbringend ergänzen. Je mehr Vielfalt, desto mehr Ideen, Blickwinkel, Lösungsstrategien, Kreativität und Innovation – der Zusammenhang liegt auf der Hand, wird aber zu wenig genutzt.

Es geht nicht darum, Frauen oder Männer, Junge oder Alte, Deutsche oder Ausländer zu bevorzugen, weil sie einen neuen „Typus“ von Führung verkörpern würden, sondern das Ziel muss sein, gesunde, gemischte Teams zu bilden, die unterschiedlichste Perspektiven vereinen. Reine Frauenteams etwa sind genauso wenig wünschenswert und sinnvoll wie reine Männerteams, weil ihnen die Vielfalt fehlt. „Für uns gilt: Es muss mindestens eine 25-Prozent-Quote geben in der Führungsetage – vom jeweils schwächer vertretenen Geschlecht“, so Verplanke. Die Frage ist nicht, ob Frauen oder Männer besser sind, erfolgreicher arbeiten oder führen können, sondern wie die ideale Kombination aussieht – und zwar jenseits einer von der Politik vorgeschriebenen Quote.

weg von den „inneren Bildern“

Das Ziel muss sein, die Effizienz und Innovationskraft geschlechts-, alters- und kulturell gemischter (Führungs-)Teams zu nutzen. Dazu braucht es zunächst eine klare innere Haltung und dann Raum, Kreativität, Mut – und den Dialog der Vielfalt. Wenn wir offene Diskussionen führen und es uns gelingt, uns die hemmenden psychologischen Abläufe in unseren Köpfen – wie etwa das „Ähnlichkeitsprinzip“ oder traditionelle Rollenbilder – bewusst zu machen, können wir sie durchbrechen. Vorurteile wie die Befürchtung, dass eine Frau keine gute Führungskraft sein kann, weil sie familiäre Verpflichtungen hat, weil sie in Teilzeit arbeitet oder weil sie demnächst schwanger werden könnte, sollten dann in unserem Gedankenrepertoire nicht mehr vorhanden sein. Ebenso können wir den Männern dann auch zugestehen, dass sie, wenn sie es wollen, der Erziehung der Kinder oder der Pflege kranker oder älterer Familienmitglieder nachkommen können, wenn sie diese Erfahrung in ihre Biographie integrieren möchten, ohne dass sie dafür belächelt werden.

Wir müssen weg von den „inneren Bildern“, die wir im Kopf haben. Klischees wie die der Rabenmutter oder der Mutterglucke, des Warmduschers oder des machthungrigen Managers helfen uns nicht weiter, sondern schränken uns im Denken und in unseren Möglichkeiten ein, weil sie den Blick auf wenige Aspekte verengen und es uns daher erschweren, die Vielfalt der Stärken in jedem Menschen zu sehen. Diese Bilder dominieren allzu oft noch immer unsere Bewertungen und Entscheidungen.

Wir müssen sie uns bewusst machen, um davon Abstand nehmen und sie überwinden zu können. Dann erst können wir echte Toleranz und Offenheit erreichen – und in unseren Unternehmen das volle Potenzial einer vielfältigen Zusammensetzung ausschöpfen. Das ist es, was starke Führungspersönlichkeiten wie der Trainer einer Fußballmannschaft, der sich vor jedem Spiel die ideale Aufstellung seiner Spieler überlegt, immer im Blick haben sollten. Denn auf die Mischung kommt es an.