Gastbeitrag4 Gründe, warum Unternehmen nur Innovationstheater spielen

Jean-Philippe Hagmann
Jean-Philippe Hagmann ist Experte für radikale Innovationen und Autor des Buches "Hört auf, Innovationstheater zu spielen"

Angenommen, Sie würden rein gar nichts vom Golfen verstehen: Wie groß Schätzen Sie Ihre Chancen bei den Golfweltmeisterschaften ein? Genau, Ihre Chancen wären nichtexistent. Glauben Sie, dass sich Ihre Chancen dadurch erhöhen ließen, wenn Sie die weltbeste Ausrüstung kaufen würden? Wohl kaum, oder?

Doch genau diesem Irrglauben verfallen fast alle Unternehmen, wenn es um das Innovieren geht. „Wir stecken alle Mitarbeiter in eine eintägige Methodenschulung, und dann werden wir innovativ“. Oder: „Wir gründen ein Innovation Lab mit mobilen Möbeln, bunten Wänden und vielen Post-its, und dann werden wir innovativ“. Es werden Ideenkampagnen durchgeführt, Inkubatoren und Akzeleratoren ins Leben gerufen und Silicon-Valley-Rundreisen gebucht. Das alles im Glauben, die teure Ausrüstung mache sie zu professionellen Golfspielern. Dabei verkommen alle diese Bemühungen bloß zu Innovationstheater.

Seit Jahren darf ich hinter die Innovationskulissen etablierter Unternehmen blicken, und unabhängig von der Branche oder der Organisationsgröße begegnen mir stets folgende vier Gründe, weshalb fast immer – wenn auch zumeist unfreiwillig – Innovationstheater gespielt wird.

#1 Falsches Prozessverständnis

Bevor wir Menschen erwachsen werden, durchlaufen wir eine mehrjährige Phase der Kindheit und gehen dann durch eine turbulente Zeit der Pubertät. Auch ein Innovationsprozess muss drei unterschiedliche Phasen durchlaufen. Heute herrscht noch immer die weitverbreitete Meinung vor, dass es für eine erfolgreiche Innovation zuerst die eine gute Idee braucht und – hat man sie erst einmal gefunden – diese dann nur noch umgesetzt werden muss. Dieses Missverständnis führt zu einem regelrechten Ideen-Sammelwahn.

Erfolgreiche Innovationen können allerdings nur entstehen, wenn der Umsetzungsphase eine längere Entdeckungsphase vorangestellt wird. In dieser Phase wird mit zahlreichen Experimenten die Frage nach dem richtigen „Es“ beantwortet, bevor in der Umsetzungsphase der Frage, wie „Es“ richtig gemacht wird, nachgegangen werden kann. Zwischen diesen beiden Phasen ist fast immer eine Brückenphase vonnöten, da ein innovatives Konzept selten bereits umsetzungsbereit ist.

#2 Das Innovieren wird nicht vom Tagesgeschäft getrennt

Glauben Manager, dass die wichtigste Zutat einer Innovation die eine gute Idee ist, dann entsteht daraus die nächste falsche Schlussfolgerung: Um auf diese gute Idee zu kommen, benötigen Mitarbeiter kaum Zeit und deshalb kann Innovation so wunderbar zusätzlich zum Tagesgeschäft entstehen. Doch selbst wenn der Irrglaube der einen guten Idee als magische Zutat einer erfolgreichen Innovation stimmen würde, stünde das Tagesgeschäft dem Blick in die weitere Zukunft stets im Weg.

Wir Menschen wurden über Jahrtausende so konditioniert, dass wir alles bevorzugen, das uns ein unmittelbares Feedback gibt. So ist auch zu erklären, weshalb die meisten Menschen es vorziehen würden, heute 100 Euro zu erhalten anstatt noch einen Monat zu warten, um dann 200 Euro geschenkt zu bekommen. Das Tagesgeschäft erscheint uns immer dringender als das Innovieren. Und wer sich nicht voll und ganz der Entdeckung neuer Wege hingeben kann, wird kaum je innovative Konzepte entwickeln, testen und verbessern können.

#3 Das Innovieren ist nur die Aufgabe der Querdenker

Wenn es um die Rollen und Aufgaben rund um das Thema Innovation geht, treffe ich in unseren Unternehmen fast immer eine von drei Situationen vor: Entweder es ist niemand offiziell für dieses Thema verantwortlich, aber man sagt mir, man sei offen für neue Ideen der Mitarbeiter. Oder Innovation wird zur Aufgabe aller im Unternehmen erklärt – eine Situation, welche nur gering besser ist, als die erstgenannte. Denn wenn alle für etwas verantwortlich gemacht werden, fühlt sich niemand wirklich verantwortlich. Die dritte Situation, auf die ich häufig stoße, ist die Konzentration dieses Themas auf ein paar wenige Querdenker. Die Geschäftsleitung ernennt einen Head of Innovation, Chief Digital Officer und wie sie alle heißen, und glaubt dann, sich nicht mehr selbst um dieses Thema kümmern zu müssen.

Damit das Innovieren in etablierten Unternehmen funktionieren kann, braucht es fünf verschiedene Rollen mit ganz unterschiedlichen Aufgaben: es braucht den Sponsor in der Geschäftsleitung, den Coach der kreativen Abteilung (ich nennen diese Rolle den Lead-Avantgardisten), die branchenfremden Querdenker in der kreativen Abteilung (die Avantgardisten), die Experten, welche es lieben, Regeln des eigenen Fachgebiets in Frage zu stellen (die Know-how-Träger) und letztendlich ein paar gut vernetzte Mitarbeiter mit Unternehmergeist, welche in der Brückenphase die Rolle der Brückenbauer übernehmen und die innovativen Konzepte zurück in das Mutterunternehmen bringen.

#4 Es wird versucht, das Innovieren in einer tayloristischen Kultur zu meistern

Ja, das Thema Unternehmenskultur ist sehr schwammig und kaum greifbar. Und aus diesem Grund wird es in den meisten Unternehmen – falls überhaupt – nur sehr halbherzig angegangen. Es ist aber der mit Abstand wichtigste Faktor für das erfolgreiche Innovieren. Unternehmen müssen lernen, dass Innovationen nur dann eine Chance haben, wenn die Mitarbeiter in einer Umgebung arbeiten, in der sie sich sicher fühlen sich auch einmal verletzlich zu zeigen, für gegenteilige Meinungen einzustehen, Kritik zu äußern und Fehler zuzugeben, ohne dabei den Respekt der Mitarbeiter zu verlieren.

Das Innovieren hat dann eine Chance, wenn die Mitarbeiter als Menschen mit Wünschen, Bedürfnissen und Fehlern geschätzt und nicht bloß als Arbeitskräfte mit einem bestimmten Fachwissen betrachtet werden. Innovationen entstehen da, wo Humor und Verspieltheit offen gelebt werden und wo nicht nach dem Kredo der Effizienzmaximierung, sondern des Entdeckens und Experimentierens gearbeitet wird. Und für eine innovationsfördernde Kultur braucht es eine gemeinsame Mission mit einem tieferen Sinn, welche motivierender klingt als das Ziel, in fünf Jahren den Umsatz zu verdoppeln.

Auf diese vier Bereiche, in welchen sich fast alle Unternehmen noch stark verbessern müssen, wollen sie wirklich radikal innovativ werden, gehe ich in meinem Buch „Hört auf, Innovationstheater zu spielen!“ detailliert ein. Wer in einer Golfmeisterschaft reüssieren möchte, muss diesen Sport zu allererst wirklich verstehen und danach trainieren, trainieren, trainieren.