Lifestyle„In unserem zweiten Leben haben wir einen echt guten Job gemacht“

Claudio Marenzi hat sein Unternehmen Herno aus der Krise geführt.
Claudio Marenzi hat sein Unternehmen Herno aus der Krise geführt.

Dass das Luxusunternehmen nun seinen 70. Geburtstag feiern kann, das ist sicher auch ihm zu verdanken: Claudio Marenzi ist seit 2005 Präsident und CEO der italienischen Luxusmarke Herno, bekannt für Jacken und Mäntel (vor allem Trenchcoats) und den Mix aus zeitloser Eleganz und innovativen Materialien. Das war aber nicht immer so.

Capital: Sie feiern nun 70 Jahre Herno. Was war aus heutiger Sicht die beste Idee Ihres Unternehmens?

Claudio Marenzi: In unserem zweiten Leben – so nenne ich immer die Zeit nach 2005 – haben wir alle einen wirklich guten Job gemacht: Wir konnten den Umsatz von 10 Millionen Euro auf 96 Millionen Euro in 2017 steigern. Ein Grund für diesen Senkrechtstart waren unsere extraleichten Daunenjacken, die wir ab 2007 produziert haben. Die Materialien dazu kamen sonst nur bei den Taschen von Jacken zum Einsatz. Plötzlich war eine Daunenjacke auf Reisen ganz handlich verstaubar und sah trotzdem klasse aus – das hat uns weltweit große Aufmerksamkeit gesichert. Was uns ebenfalls beflügelt hat: Wir fingen an, Daunenjacken und Mäntel mit den gleichen raffinierten Schnitten zu entwerfen, die man aus der klassischen, ungefütterten Mode kennt.

Wie fördern Sie denn die Entwicklung dieser neuen Produktideen?

Ich sage unserem Designteam immer: Sicher müssen wir Trends im Auge behalten und mit der Zeit gehen, aber fragt auch immer wieder nach dem „Warum“. Und die Antwort sollte für unsere Marke immer lauten: neue oder bessere Funktionen. Wir wollen Neues entwickeln, das wirklich gebraucht wird. Um Bedürfnisse von Kunden und Kundinnen zu bedienen und der Konkurrenz gleichzeitig voraus zu sein, haben wir Kollegen und Kolleginnen, die an konkreten Kollektionen arbeiten. Und Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, die sich davon losgelöst mit neuen Projekten beschäftigen – ohne die Zwänge von Lieferterminen oder Preislagen. Manchmal wird so zwei Jahre an einem Produkt getüftelt, ehe es fertigungsreif übergeben wird. Wer bloß im daily business steckt, hat irgendwann kaum noch originelle Einfälle. Das weiß ich aus eigener Erfahrung.

Wenn Sie über die nächsten fünf bis zehn Jahre nachdenken, wohin soll es mit Herno gehen?

Durch den ungebrochenen Athleisure-Boom, also das Zusammenwachsen der Bereiche Business, Freizeit und Sport und die stark wachsende Bedeutung technischer Materialien sehe ich uns gerade sehr gut positioniert. Jetzt geht die High Fashion auf die Sportswear zu. Marken wie Adidas oder Nike versuchen sich an einem modernen Metropolen-Chic. Das heißt für uns, dass wir uns weiter Richtung Luxus orientieren müssen. Und das am besten mit noch größerem Augenmerk auf Themen wie Nachhaltigkeit.

Ihr Vater Giuseppe hat die Firma gegründet, Herno war somit schon immer ein Teil Ihres Lebens. Daher hat das Jubiläum sicher auch für Sie persönlich eine große Bedeutung.

Ja. Dieser Geburtstag und unser Erfolg bedeuten mir sehr viel. Vor allem unsere Anfänge direkt nach dem Zweiten Weltkrieg sind mir wichtig. Denn wer seine Vergangenheit nicht kennt, der hat keine Zukunft. Das habe ich schon in der Schule gelernt. Wir sind so alt wie die italienische Verfassung und unser Aufstieg verlief parallel zu dem exzellenten Ruf, den sich „Made in Italy“ mühsam erworben hat. Bis in die 70er und 80er Jahre redete alle Welt nämlich nur von „Made in England“, „Made in France“ oder „Made in Germany“. Heute gehören wir mit dem Know-how einer traditionellen Manufaktur und unserem großen Wissen rund um neueste Textil-Technologien zu den wichtigsten Unternehmen unserer Branche.

„Ohne einen radikalen Schritt hätten wir die Finanzkrise sicher nicht überlebt.“

Welchen Moment Ihrer bisherigen Karriere bei Herno werden Sie nie vergessen?

Herno-Wintermode aus dem Jahr 1965
Herno-Wintermode aus dem Jahr 1965

Das war ohne Zweifel die Präsentation unserer Kollektion für den Herbst/Winter 2006. Denn da sagte mir mein Instinkt, dass wir die Kehrtwende geschafft haben. Dazu muss man wissen, dass Herno seit der Gründung 1948 und bis in die 80er Jahre hinein vor allem auf Trenchcoats spezialisiert war. Dann begannen wir plötzlich, Oberbekleidung für etliche bekannte Luxusmarken herzustellen. Und verloren so unsere eigene Identität aus den Augen. Zu Beginn der 2000er beschlich meine Eltern, meine zwei Brüder und mich das Gefühl, dass wir ohne scharfes eigenes Profil nicht mehr erfolgreich sein werden. Es ging der Firma alles andere als blendend. Ohne einen radikalen Schritt hätten wir die Finanzkrise sicher nicht überlebt. Es gab viele kontroverse Diskussionen. Nicht alle waren von meinem Plan überzeugt, allein auf die Marke Herno zu setzen und alle Fremdaufträge zu kündigen. Seit 2005 führe ich das Unternehmen aber allein und im Geschäftsjahr 2018 sollten wir die 100-Millionen-Grenze durchbrechen.

Jeder redet momentan über die nicht leicht zu umwerbenden Millenials, viele Konkurrenten setzen auf prominente Botschafter.

Natürlich ist es wichtig, für die junge Generation relevant zu sein, aber gleichzeitig finde ich, dass wir den Millenials etwas zu viel Bedeutung zumessen. Dabei vergessen wir, dass die jetzt 40- oder 50-Jährigen noch ein langes (Konsum-)Leben vor sich haben. Und was das Thema der Stars und Sternchen betrifft, das passt einfach nicht zu Herno. Wir sind stolz darauf, eine „unbranded brand“ zu sein, ohne auf zig Meter sichtbare Logos oder dergleichen. Ich finde es viel schöner, zu wissen, dass beispielsweise Pep Guardiola ein Herno-Fan ist, ohne dass wir ihn dafür bezahlen und das groß hinausposaunen.

„Ich kenne die Namen fast aller Angestellten“

Welchen Rat geben Sie anderen Managern, gibt es da typisch italienische Methoden der Führung?

Für mich ist die Leidenschaft unserer Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen für ihre Arbeit von großer Bedeutung. Die fällt jedoch nicht einfach vom Himmel, ich muss als Chef dazu beitragen. Die Teams sollen sich wohlfühlen, sich mit Herno und unseren Zielen identifizieren können und wissen, dass sie mir wichtig sind. Ich kenne die Namen fast aller Angestellten, meist auch deren Familien. Das ist vielleicht wirklich typisch italienisch.

Aber gleichzeitig herrscht ein gewisser Druck, oder?

Die jeweiligen Erwartungen und Ziele kennen die Kollegen und Kolleginnen selbst, da halte ich es für wenig sinnvoll, sie mahnend daran zu erinnern oder den Druck zu verschärfen. Lieber versuche ich, ihre Zufriedenheit auf einem hohen Niveau zu halten.

Das setzt allerdings eine sehr vertrauensvolle Basis voraus.

Stimmt, ich habe eine Menge Vertrauen in unsere Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen. Da sind auch Fehler nur menschlich, solange sie offen angesprochen werden. Was ich nicht akzeptieren kann, das sind Unehrlichkeit, Vertuschen und Lügen.