InterviewWolfgang Ischinger: „Timing is everything“

Wolfgang Ischinger ist Vorsitzender der Münchner Sicherheitskonferenz
Wolfgang Ischinger ist Vorsitzender der Münchner Sicherheitskonferenz


Wie bleibt man zukunftsfähig? Und wo bleiben dabei die Menschen? Wie wird die Zukunft der Arbeit gestaltet – und vor allem der Weg dort hin? Was treibt Unternehmenslenker um? Wenn Unternehmen sich neu erfinden müssen, um sicher auf Kurs zu bleiben: Was ist unverzichtbar? Stefanie Unger hat Strategen und Denker namhafter Unternehmen nach diesen und vielen weiteren Faktoren befragt – mehr auf www.zukunftsfähig.com.


Was hält Sie nachts wach? 

Unsere historisch politische Chance in einer Welt, die aktuell eher in Richtung Chaos tendiert, ist Europa zu einem Anker oder zumindest zu einem Gebiet vergleichsweise großer Stabilität auszuweiten. Die Chance war noch nie so groß wie jetzt, gerade nach den Krisen der letzten sieben oder acht Jahre. Für die Sicherheit der Bürger, für die Sicherheit der Währung, für die globalisierte Welt und das Wachstum – das sind Chancen die gerade die deutsche Wirtschaft braucht, um wieder gedeihen zu können. Meine große Sorge ist, dass wir sie wie so viele Chancen in der Vergangenheit wieder vertun. Wir als Europa bzw. Europäer müssen uns aktuell mit dem Gedanken anfreunden, dass wir der Westen sind. Wir sollten aus den Profiteuren des Westens zu den Hütern des Westens werden – also eine neoliberale Wirtschaftsordnung bewahren und verteidigen. Können wir diese Chance nutzen? Sie könnte ermöglichen, dass Europa mit einer Stimme spricht, dass Europa für die Welt ein respektabler Akteur wird – ja sein muss und sein soll. Die Frage ist also: Kriegen wir die Kurve? Werden wir im Stande sein, die deutsche neugewonnene Selbstsicherheit, die deutsche Macht, wenn Sie so wollen, im Interesse eines funktionsfähigeren Gesamtwerks einzusetzen?

Von welchem Unternehmen können Sie am meisten für Ihre Zukunft lernen und warum?

Die Zahlen zeigen, dass die Unternehmen, die vorn an der neuen Front des technologischen Fortschritts marschieren eher im Stande sein werden und schon im Stande gewesen sind, eine neue Unternehmenskultur zu entwickeln. Wir werden in vielfältiger Weise zu spüren bekommen, dass diejenigen, die sich jetzt nicht mit verändern, einfach zurückbleiben, und so eher zu Opfern des Fortschrittes, als zu seinen Profiteuren werden.

Die Gesellschaftsschicht bei uns, der kleine schwäbische Mittelständler, war schlau genug, um zu sagen: Das nützt nichts, wenn ich hier in Dettingen an der Erms weiter meine Kartons produziere. Ich muss dorthin, wo es a) viele Menschen gibt und b) viele Produkte. Man muss den Wandel als Prinzip für bestimmte Bevölkerungskreise sehen, das sind die Unternehmer und das ist das Management in diesen Unternehmen, während die breite Öffentlichkeit weiter verharrt in dem Glauben: Hoffentlich ändert sich nichts. Das zeigen auch die politischen Wahlen. Hier wird dann die Partei bzw. der Politiker gewählt, die bzw. der uns dieses Versprechen gibt.

Künftiger Erfolg hängt nicht zuletzt von der Frage ab, ob es mir gelingt, vom Verbraucher, vom Konsumenten, also dem Abnehmer, her zu denken. Der klassische Mercedes-Ingenieur hat nicht an die Frau gedacht und sich gefragt, wie sie am Steuer sitzen wird. Er hat sich lediglich gefragt: Wie bringe ich die Schalter so an, dass es technisch am besten ist? Er hat nicht an den Verbraucher gedacht. Bei den Sportschuhen, hat mir gerade meine Tochter erklärt, gibt es inzwischen Firmen, die es den Verbrauchern ermöglichen, entweder online oder im Sportgeschäft den eigenen Sportschuh selbst zu gestalten. Von der Farbe, zur Form etcetera Da muss man nicht sechs Wochen darauf warten, sondern das geht quasi über Nacht. Erfolg hat die Firma, die versucht, wie die Leute zu denken, die die Produkte kaufen sollen, wollen oder müssen. Das heißt, man muss sich fragen, wie man sie für die besser machen kann.

 Wer beschäftigt sich bei Ihnen im Haus mit dem Thema Zukunft? 

Ich habe ein kleines Team von Leuten hier in Berlin. Wir denken über sicherheitspolitische Fragen für die Agenda der Konferenz im nächsten Jahr nach und wir denken über die Zukunft nach. Wir sind kein historisches Institut und wir überlegen uns nicht, wie man den Zweiten Weltkrieg hätte vermeiden können, sondern wir denken darüber nach, was im Jahre 2018 die sicherheitspolitische Frage ein, zwei, drei bis sieben sein wird. Heute diskutieren wir die Frage, ob wir „Killerroboter“ erlauben oder verbieten sollten. Also Maschinen, die Menschen umbringen. Wir fragen uns: Ist das schon ein hinreichend relevantes Thema, oder ist das noch Science-Fiction? Ist es ein Thema, was jetzt schon die Köpfe von Generälen oder Politikern – Entscheidungsträgern– interessieren müsste? Dann setzen wir es auf die Tagesordnung. Insofern beschäftigen wir uns als Team fast nur mit der Zukunft. Wir wissen, was Sicherheitspolitik heute ist und wir überlegen uns, was Sicherheitspolitik morgen sein wird.

Wie lang- beziehungsweise kurzfristig betrachten und planen Sie?

Operativ planen wir für das nächste Jahr. Aber wir denken schon über die Frage nach, wie zum Beispiel die sicherheitspolitische Ausrüstung der europäischen Union und der Nato-Partner aussehen sollte, damit wir für alle Eventualitäten gerüstet sind. Sagen wir mal im Jahre 2020 bis 2025. Jetzt und in fünf oder sieben Jahren.

Was bedeutet für Sie Erfolg heute und was, glauben Sie, wird sich in der Zukunft an den Bestandteilen von Ihrem Erfolg verändern? 

Für mich bedeutet Erfolg zwei Dinge. Erstens möchte ich eine Lage herbeiführen, in der ich für das, was ich in den letzten zehn Jahren aufgebaut habe – die heutige Sicherheitskonferenz – die Zukunft sichere: durch personelle und finanzielle Entscheidungen. Das Zweite ist, ob es gelingt, für den Gedanken in den Köpfen einer breiten Öffentlichkeit erfolgreich zu werben, dass im 21. Jahrhundert der von manchen in Europa vorgeschlagene Weg zu nationalen Lösungen ein Holzweg ist und dass der Weg, der nach vorne führt, nur  der Weg in Richtung Stärkung der Europäischen Union ist.

Welche drei Eigenschaften sind Ihnen am wichtigsten bei Mitarbeitern, die für Sie arbeiten beziehungsweise die Sie rekrutieren?

Vertrauen, Vertrauen, Vertrauen. Dass sie im Stande sind, sich selbst zu vertrauen, sich mit Leuten zu umgeben, denen sie vertrauen können, und sich mit Leuten zu umgeben, die ihnen vertrauen. Also Vertrauen geben und nehmen. Ich halte Vertrauenswürdigkeit in beide Richtungen für den zentralen Punkt. Vertrauen ist in der Diplomatie die Währung. Ohne Vertrauen können Sie das, was sie wollen, nicht bezahlen und es funktioniert gar nichts.

 Was war einer Ihrer größten Fehler in der Vergangenheit und wie haben Sie daraus gelernt bzw. Ihr Handeln verändert?

Ich habe lange gebraucht, um zu realisieren, dass Mitarbeitermotivation nicht etwas ist, was sich von selbst einstellt. Sondern, dass es wie eine Pflanze ist, die man gießen muss. Es hat lange gebraucht, bis ich gelernt habe, zuzuhören und zu motivieren. Das war eines meiner großen Defizite.

Was sind momentan Ihre größten Investitionen in die Zukunft im Bereich Sicherheitspolitik oder wo sehen Sie die meisten Investitionen? 

Meine persönliche Überzeugungskraft für das Projekt einer größeren Akzeptanz unserer Bevölkerung für eine handlungsfähigere Europäische Union gründet auf Außen- und Sicherheitspolitik. Mein Ziel ist es, eine EU zu schaffen, die durch Mehrheitsentscheidungen tatsächlich  mit einer Stimme sprechen kann. Darin investiere ich mein persönliches Kapital.

Und wenn Sie jetzt in Richtung neuer Technologien, Systeme, Produkte schauen – was sind da die größten Herausforderungen, vielleicht auch Chancen? 

Unternehmen, die jetzt immer noch nicht verstanden haben, dass ihre Zukunft davon abhängt, ob sie in eine völlig digitalisierte Welt umsteigen können, werden kaum überleben. Das wird sehr schnell weiter voranschreiten, einschließlich solcher Themen wie Artificial Intelligence. Wir haben in den letzten Jahren nur die Anfänge erlebt. Das ist vor allen Dingen auch ein Bildungsthema. Also eine Frage,  die nicht nur Firmen, Betriebe oder Unternehmen betrifft. Es ist auch  eine Investition in die Gesellschaft. Wenn wir Abiturienten haben, die nicht wissen, wie ein Computer funktioniert oder keine Programmiersprache können, dann haben wir die falschen Abiturienten. Wir müssen eine Nation von Digital Natives werden, wenn wir weiterhin Erfolg haben wollen.

Wie würde Ihr (innovatives) Bild des Unternehmens der Zukunft aussehen?

Das wäre ein Unternehmen mit möglichst flacher Hierarchie. Je flacher die Hierarchie ist, desto kreativer können die Leute sein. Darüber hinaus sehe ich das Thema Weiterbildung. Im Grunde muss jeder zwischen 20 und 60 im Stande und bereit sein, sich unentwegt weiterbilden zu lassen.

Wer oder was inspiriert Sie und welchen Einfluss hat das auf Ihre Rolle?

Ich bin von drei Menschen besonders inspiriert worden. Zwei davon sind schon verstorben. Helmut Schmidt: Er war Bundeskanzler, als ich anfing. Er war für mich eine inspirierende Figur. Der Zweite, mit dem ich lange Jahre zusammengearbeitet und von dem ich sehr viel darüber gelernt habe, wie Politik funktioniert, war Hans-Dietrich Genscher. Der Dritte ist Henry Kissinger. Mit ihm stehe ich auch heute noch im Kontakt. Ich war über Jahre hinweg der Unterhändler für die Bundesrepublik Deutschland bei komplexen außenpolitischen Verhandlungen. Das war eine wichtige Aufgabe. Ich habe sehr viele Verhandlungen zu führen gehabt und von meinen Mentoren gelernt, welche Fehler man vermeiden sollte. Zum Beispiel, dass man Verhandlungen leichter führen kann, wenn man mit etwas ganz Einfachem anfängt. Also vom Leichten zum Schweren. Dass man die eigene Verhandlungsposition kennt, ist klar, aber fast noch wichtiger ist es, die Verhandlungsposition seines Gegenübers zu kennen. Ich habe Wochen verbracht, um herauszufinden, wie viel Spielraum Slobodan Milošević hat, als wir damals die Balkanverhandlungen zu führen hatten. Und ganz wichtig ist natürlich, dass die Leute einem vertrauen. Sie können nicht einfach sagen: „Vertrauen Sie mir mal!“ Sie müssen mit ihnen reden. Das ist leichter gesagt, als getan.

Was meinen Sie, wenn Sie davon sprechen, gelernt zu haben, wie Politik funktioniert? Was haben Sie von Hans-Dietrich Genscher gelernt? Strategie, Taktik, Verhandlungsgeschick oder was war es?

Eines der wichtigsten Prinzipien, die ich bei Hans-Dietrich Genscher gelernt habe, ist: Es gibt für alles eine gute und eine schlechte Zeit. Zum falschen Zeitpunkt können Sie mit einer guten Idee totalen Schiffbruch erleiden. Wenn Sie dieselbe Idee 14 Tage später vortragen, kann es aber sein, dass Sie plötzlich als großer Held dastehen. Das heißt: „Timing is everything.“ Das gilt ja nicht nur in der Diplomatie. Das Element der Zeit und sein Nutzen als Verhandlungselement haben die meisten Leute nicht kapiert.