Eine Stunde mit ...Wie Phil Knight die Sportartikelbranche revolutionierte

Phil Knight
Phil Knight Getty Images

Grundlegende Veränderungen beginnen immer außerhalb der eigenen Organisation. Wenn Sie beim Sammeln, Organisieren und Verwerten von relevanten Informationen über Ihr Umfeld nicht systematisch vorgehen, stehen Ihre Chancen auf Erfolg schlecht. Denn die Strategie einer Organisation muss auf Informationen über ihr Umfeld basieren: Nur danach können Sie sich ausrichten und das spezielle Können der Organisation mit einem Bedarf zur Deckung bringen.

Dass man über Kunden, Märkte und Technologien der eigenen Branche informiert ist, ist dabei für die meisten selbstverständlich. Sie sollten aber nicht übersehen, dass in der Vergangenheit die meisten neuen Technologien, die eine ganze Branche grundlegend verändert haben, nicht aus dieser Branche selbst, sondern aus einer anderen kamen. Die intensive Beobachtung anderer Industriezweige ist daher unabdingbar. Da viele Organisationen dies nicht systematisch machen, liegt hierin zusätzlich ein erheblicher Konkurrenzvorteil, den man leicht heben kann.

Der Auszug stammt aus dem Buch "Management - die Top-Tools der Besten"
Der Auszug stammt aus dem Buch „Management – die Top-Tools der Besten“

Das Gleiche gilt für die Kunden. Dass man seine eigenen Kunden verstehen muss, werden Ihnen die meisten Führungskräfte sofort sagen, wenn es um das Thema Strategie geht. Dass man sich aber auch in die Nicht-Kunden hineindenken können sollte, ist weit weniger selbstverständlich. Ein Unternehmen, das 30 Prozent Marktanteil erreicht hat, hat eine großartige Leistung vollbracht. Es bleiben aber immer noch 70 Prozent des Marktes übrig. Bis auf wenige Ausnahmen haben praktisch alle Organisationen – egal wie erfolgreich – weit mehr Nicht-Kunden als Kunden. Grundlegende Veränderungen beginnen deshalb fast immer bei den Nicht-Kunden, von dort ausgehend erlangen sie Bedeutung für die gesamte Branche.

Reflektieren Sie das gerade Gelesene nun vor dem Hintergrund des gigantischen Erfolgs des Sportartikelherstellers Nike: Phil Knight (*1938), Mitgründer und langjähriger Vorstandschef des Unternehmens, der heute den Aufsichtsrat führt, verwandelte einen einfachen Zubehörartikel in ein Hightech-Produkt und ein kleines Unternehmen in einen dominierenden Konzern. Niemand hat das Sportmarketing stärker revolutioniert als Phil Knight, nur wenige schafften es in den vergangenen fast 50 Jahren, die Welt des Sports so nachhaltig zu prägen wie er. Er wurde für seine Geschäftspraktiken gelobt und zugleich kritisiert wie kein anderer. So oder so, man kann nicht übersehen, dass er maßgeblich an der Schaffung einer völlig neuen Lifestyle-Industrie beteiligt war, und das alles ausgehend von einem einfachen Sportschuh. Von ihm können Sie also etwas zum Thema Strategie lernen. Denn ganz offensichtlich hat Knight seinen Markt, seine Kunden, seine Nicht-Kunden, die Möglichkeiten der Technologie, die Entwicklung seiner und anderer Branchen, die Veränderungen von Weltwirtschaft und Gesellschaft anders und besser verstanden und interpretiert als jeder andere in seiner Branche zu jener Zeit.

Die Liste mit Dingen, die er aufgrund seiner anderen Sichtweise anders machte, ist lang und reicht von der Nutzung neuer Materialien über effizientere Herstellungsprozesse bis zu einem grundlegend anderen Marketing. So hatte er lange bevor Sportschuhe zu Modeartikeln wurden, die Idee, die Marke Nike an bekannte Sportstars zu binden. Der größte Erfolg wurde in den 1980er-Jahren zweifellos die Zusammenarbeit mit Michael Jordan, dem Superstar der Basketballmannschaft Chicago Bulls. Der nach ihm benannte Sportschuh Air Jordan wurde zu einem phänomenalen Verkaufserfolg für Nike. Als das Wachstum von Nike Anfang der 1990er nachließ, das zuvor stark von der Beliebtheit des Basketballs in den USA und dem aufkommenden Boom des Joggings profitiert hatte, zeigte Phil Knight erneut, dass er aufkommende Trends richtig erkannte und das Unternehmen mithilfe einer entsprechenden Strategie auszurichten wusste. So wandelte sich Nike und stellte neben Sportschuhen nun auch Sportbekleidung und Sportartikel her. Aber auch an Bewährtem hielt man fest, und man verpflichtete Superstars wie Tiger Woods, Andre Agassi und Roger Federer.

Das Erkennen der verschiedenen Trends war sicher kein Zufall – kein Mensch und kein Unternehmen hat über einen so langen Zeitraum wie Nike Erfolg durch Zufall oder Glück. Zentral ist, dass man Strategie als einen kontinuierlichen, adaptiven Prozess versteht. Hierbei muss die Unternehmensleitung Ziele in acht Bereichen definieren, dies sind: Marktstellung; Innovation; Produktivität; physische und finanzielle Ressourcen; Profitabilität; Leistung, Entwicklung und Einstellung von Führungskräften; Leistung, Entwicklung und Einstellung von Mitarbeitern sowie gesellschaftliche Verantwortung. Dies sind die zentralen Steuerungsgrößen, an denen sich die Strategie orientieren muss.

Immer nah am Zeitgeist

Wichtig ist, dass Strategie als ein evolutionärer Prozess begriffen wird. Viele Unternehmen arbeiten aber nicht kontinuierlich evolutionär an ihrer Strategie, sondern stellen sie in großen Zeitabständen auf den Prüfstand. Indem man aber die sich ändern könnenden Inhalte und die Grenzwerte der acht genannten Bereiche an sich ändernde Umstände kontinuierlich anpasst, ist die Strategie und damit die Ausrichtung des Unternehmens viel wirkungsvoller. Dabei ist ergänzend darauf zu achten, dass diese acht Größen immer im Zusammenhang gesehen werden, da sich die Größen beeinflussen und voneinander abhängen. Isolierte Analysen oder Eingriffe würden genau das Gegenteil einer ausgewogenen, gesamthaft verstandenen Strategie bewirken.

Nike hat durch Anpassungsfähigkeit und Treffsicherheit in vielen strategischen Entscheidungen immer wieder bewiesen, dass sich das Unternehmen eines ganzheitlichen und evolutionären Strategieverständnisses bedienen muss. Immer sehr nah am Zeitgeist, wandelte sich Nike von Sportschuhen zu Sportbekleidung und Sportartikeln sowie Lifestyle-Produkten.

Noch etwas können Sie von Phil Knight zum Thema Strategie lernen: Just do it! Die besten Strategien und Pläne sind nichts wert, wenn Sie diese nicht in die Realität umsetzen. Ein entscheidendes Merkmal einer Strategie, mit der man überhaupt greifbare Ergebnisse erhält, besteht darin, die besten Leute der Organisation zur Bewältigung der Schlüsselaufgaben zu verpflichten. Solange nicht geklärt ist, was von wem bis wann zu leisten ist, bleiben die Strategien wirkungslos – de facto haben Sie dann eigentlich gar keine Strategie. Bestenfalls sind es gute Absichten. Gute Strategien sind umsetzungsorientiert und führen dazu, dass die richtigen Leute die richtige Arbeit tun, um damit die richtigen Ergebnisse zu erzielen.

Es wurden auch Fehler gemacht

Der heilige Augustinus (354–430 n. Chr.), Bischof von Hippo, sagte einmal: „Man betet für Wunder, aber arbeitet für Ergebnisse.“ Fast dasselbe, nur etwas pragmatischer formuliert, können Sie von Herb Kelleher hören, dem unkonventionellen ehemaligen CEO und Gründer von Southwest Airlines, der – ähnlich wie Phil Knight – auch eine ganze Branche auf den Kopf stellte und gesagt haben soll: „We have got a strategic plan! It is called ‚Doing things’!“

Bis hierhin wurde viel Positives über Nike gesagt. Das darf jedoch nicht darüber hinwegtäuschen, dass auch große Fehler gemacht wurden. Ende der 1990er-Jahre geriet das Unternehmen in eine ernsthafte Krise aufgrund der anhaltenden Vorwürfe, Nike beute die Arbeiter in Niedriglohnländern aus, in denen die Produkte des Unternehmens hergestellt wurden, und man bediene sich noch dazu der Kinderarbeit. Erst nachdem der Druck der Öffentlichkeit immer größer geworden und ein erheblicher Imageschaden angerichtet worden war, versprach Phil Knight öffentlich, die Arbeitsbedingungen in den Fabriken, die für Nike arbeiteten, zu verbessern. Was in den zehn folgenden Jahren geleistet wurde, ist beispielgebend und erlangte viel Anerkennung: Im Jahr 2008 kletterte Nike auf Platz drei der Liste der „100 Best Corporate Citizens“, die jährlich vom Corporate Responsibility Officer Magazine erstellt wird und das gesellschaftliche Engagement von Unternehmen bewertet.

Das Beispiel zeigt aber auch, wie wichtig es ist, keinen der acht Bereiche außer Acht zu lassen. Sich nicht mit dem Thema gesellschaftliche Verantwortung auseinanderzusetzen hatte das Unternehmen zeitweilig schwer beschädigt und in eine sehr ernste Krise gebracht. Da diese Schlüsselbereiche, wie oben gesagt, ein vernetztes Ganzes bilden, haben Entscheidungen und Ereignisse in einem Bereich immer Auswirkungen auf einen oder mehrere der anderen Bereiche. Wo das nicht beachtet wird, greifen Entscheidungen zu kurz.

Aufgaben und Denkanstöße:

  • Was können Sie morgen tun, um Ihr Verständnis und das Ihrer Organisation für das Umfeld zu verbessern? Beziehen Sie Kunden, Nicht-Kunden, Märkte, Technologien Ihrer und anderer Branchen sowie gesellschaftliche und gesamtwirtschaftliche Veränderungen in Ihre Betrachtungen ein und erweitern Sie die Liste ganz nach Bedarf.
  • Prüfen Sie Ihre Strategie. Wo stehen Sie im Verhältnis zu Ihren Zielen in den acht Bereichen?