GastbeitragWarum Unternehmensberater überflüssig sind

Symbolbild Unternehmensberater
Symbolbild Unternehmensberater dpa

Es ist nicht so, als ob wir von nichts gewusst hätten. Seit Jahren, gar Jahrzehnten veröffentlicht die Forschung Studien, nach denen viele Beratungsprojekte scheitern, Millionen verbrannt werden und Unternehmen teilweise in den Abgrund beraten werden. Ab und zu poppt dann mal ein Skandal auf, der für den Mainstream taugt, wie aktuell das Getöse um die Beraterverträge des Bundesverteidigungsministeriums.

Das alles sind nur publizistische Spitzen eines Eisbergs, die einen lange gehegten Verdacht zur Gewissheit machen: Unternehmensberatung ist „fundamentally broken“, unreparierbar kaputt. Das Szene-Chichi aus schicken Anzügen, elitärem Anstrich und veritablem Sprachgeschwurbel („Wir müssen jetzt mal delivern, sonst kriegen wir den Asset nicht mehr gebenchmarked“) überzeugt immer weniger Unternehmen und wird zunehmend zu einer Karikatur seiner selbst. Und die Berater wissen das. In ihrer Not versuchen sie, trendige Buzzwords wie „New Work“ oder „Agilität“ zu kapern, aber die BWL-Schema-Denke bleibt die gleiche und führt somit zu den immer gleichen Fehlern.

Berater-Todsünden: Benchmarking, Lernverhinderung und Unterkomplexität

"Beraterdämmerung" ist bei Springer Gabler erschienen
„Beraterdämmerung“ ist bei Springer Gabler erschienen

Beginnen wir mit dem Offensichtlichen. Unternehmensberatungen versuchen heute immer noch, Tools wie Benchmarking oder Best Practices an den Mann zu bringen. Das ist Teil ihres Geschäftsmodells, denn nur wenn eine Benchmark ausgegeben wird, kann die Beratung den Weg präsentieren, mit der man sie angeblich erreicht. Aber Benchmarks sind rückwärts gewandt, eindimensional, fördern konformistisches Denken und machen blind für originelle Lösungen. Benchmarks und die beispielsweise so oft beschworene Innovation schließen sich daher aus.

Darüber hinaus verhindern Berater das organisationale Lernen. Das ist im Sinne ihres Geschäftsmodells sogar ihre Kernaufgabe: von einem Problem zur Lösung abzukürzen, ohne dass das Kundenunternehmen eine Lernleistung vollbringen kann – und damit von der Beratung abhängig bleibt. Wussten Sie, dass zwei Drittel aller Beratungsaufträge Folgeaufträge sind? Die Beratungen haben überhaupt kein Interesse daran, dass Sie als Kunde kompetent und unabhängig werden. Man schlachtet doch nicht die Gans, die goldene Eier legt.

Drittens werden schematische Lösungen von Beratern der komplexen Wirklichkeit von Unternehmen immer weniger gerecht. Berater sind nie objektiv, sondern haben natürlich eine Beratungsideologie und ein spezielles Kundenweltbild im Kopf. Ihre angebliche Objektivität gehört als Imagebuilding ins Reich der Fantasie. Aber Ideologie und Weltbild verhindern eine Demut vor der einzigartigen Situation des Kunden, der längst in einer VUCA-Welt lebt: in einer volatilen, unsicheren, komplexen und uneindeutigen Welt.

Werden Sie als Unternehmen stark – ohne Berater

Ich habe über zwölf Jahre als Berater gearbeitet und behaupte: Im Grunde können Sie als Führungskraft fast jedes Thema ohne Berater angehen. Wie das? Zunächst einmal durch den „digitalen Wissenskommunismus“, wie es der Philosoph Richard David Precht ausdrückt. Durch das Internet sind Vordenker, Praktiker und Kollegen zu jedem Thema nur einen Mausklick entfernt. Außerdem: Bibliotheken, Think Tanks, Institute etc. bieten alles Wissen, das man braucht, für wenige Groschen an. Auch für Beratungsbedarf und scheinbar anspruchsvolle Themen gilt: Wir haben in Unternehmen kein Wissens-, sondern ein Umsetzungsproblem. Das schafft Ihnen aber auch kein Berater aus der Welt, im Gegenteil. Sie geben im Beratungsauftrag Verantwortung nach außen ab, und welches starke Unternehmen würde das freiwillig tun? Und stark können Sie als Unternehmen werden, wenn Sie gezielt die menschlichen Kernfunktionen Ihres Unternehmens kräftigen: Management, Führung und Teamwork. Dafür sollten Sie folgende drei Impulse beherzigen:

#1 Management: Erweitern Sie Ihr Bewusstsein

Klingt erstmal schräg, ist aber im Grunde einfach. Lösen Sie sich von der verkürzenden Controlling- und BWL-Perspektive und nehmen Sie die inneren Erfolgsfaktoren Ihres Unternehmens wahr: die Persönlichkeiten Ihrer Mitarbeiter, das Kraftfeld Ihrer Organisationskultur und Ihre Unternehmensidentität. Diese unsichtbaren Kräfte sind wie die „Macht“ bei „Star Wars“: „Sie durchdringt uns, umgibt uns, sie hält die Galaxis zusammen.“ Akzeptieren Sie, dass es Erfolgsfaktoren gibt, die Sie nicht zählen, aber spüren und beeinflussen können. Erweitern Sie Ihr Management-Bewusstsein, investieren Sie in das menschliche Miteinander und ihr „kulturelles Immunsystem“ in Form motivierter Mitarbeiter dankt es Ihnen.

#2 Führung: Werden Sie vom Herrscher zum Helfer

Erfolgreiche Führungskräfte setzen nicht auf Zwang. Erfolgreiche Führungskräfte schaffen es, dass ihre Mitarbeiter ihnen folgen wollen. Behalten Sie ruhig Ihre strukturelle Macht oben in der Hierarchie, aber nehmen Sie eine dienende Haltung ein und geben Sie Ihre gestaltende Macht an Ihre Mitarbeiter ab. Das können Sie mithilfe einer einfachen Frage anstoßen: „Was kann ich für Sie tun?“ Fragen Sie das Ihren Mitarbeiter ehrlich und konstruktiv. Drehen Sie den Spieß um und machen Sie sich zum Ermöglicher, zum Coach Ihrer Mitarbeiter. Sie werden Ihr Führungsverhältnis auf ganz neue Füße stellen und durch eine intensive Form der Zusammenarbeit ganz neue Kraft und Freude entwickeln. Auch das zahlt auf Ihre unternehmerische Kraft ein.

#3 Teamwork: Fördern Sie Kooperation statt Kästchendenken

Gerade beim Teamwork zeigt sich, wie enorm die unausgeschöpften Potenziale innerhalb von Unternehmen sind. Auch hier besteht die hauptsächliche Herausforderung nicht in einem Wissenserwerb, sondern in schwacher Umsetzung in Form fehlender Vernetzung und politischer Hürden. Ein starkes Unternehmen und seine Führungskräfte setzen daher alles daran, Silos einzureißen, Politik kleinzuhalten und aus dem Hintergrund heraus High Performance zu ermöglichen. Das geschieht wiederum nur, wenn sich Führungskräfte weder in den Vordergrund spielen (siehe Führung) noch die Lösung für ein Problem an externe Berater wegdelegieren.

Wir sollten Beratung aufgeben

Wie man es auch dreht und wendet: Klassische Beratung löst nicht mehr die Probleme, vor denen Unternehmen heute stehen. Daher sollten wir sie aufgeben. Wir stehen an einer Zeitenwende: So wie die letzten hundert Jahre der Unternehmensberatung geprägt waren von Wissensvermittlung, rationaler Analyse, Elitedenken und dem Primat der Ökonomie, sollten wir heute auf eigenes Lernen, ein Gleichgewicht von Verstand und Gefühl, eine Grundhaltung der Demut und das Primat der Psychologie setzen. Es wird Zeit, dass Unternehmen stark werden, ihre Selbstlernkräfte aktivieren und aus ihrem Innern heraus Fähigkeiten und Freude entwickeln. Das funktioniert und bringt Ihr Unternehmen langfristig besser nach vorne als punktuelles Durchwurschteln in Form von Beratungsaufträgen.

Es wird Zeit für starke Unternehmen, denn über der klassischen Beratung bricht die Dämmerung herein. Sorgen wir für einen neuen Morgen.