GastbeitragWarum Führungskräfte ihr Menschenbild hinterfragen sollten

Lars Vollmer ist Unternehmer, Vortragsredner und Bestsellerautor.André Bakker

Vielleicht haben Sie das selbst schon erlebt: Manager und Unternehmer erzählen gerne mal begeistert von anderen Unternehmen, von denen sie gelesen oder gehört haben. Diese seien mit einer ganz andere Führungsphilosophie sehr erfolgreich, dort würde die Zusammenarbeit auf herausragende Art und Weise organisiert. Die gleichen Manager und Unternehmer schieben aber sofort gleichsam ablehnend wie kleinlaut hinterher: „Aber mit meinen Leuten geht das nun mal nicht.“

Übersetzungsgehilfen für den Markt

Eine kleine Provokation vorweg: Die meisten Unternehmer und hohen Führungskräfte wiegen sich in der Illusion, dass sie ihr Unternehmen ganz nach ihrem Willen gestalten können. Da überschätzen sie sich allerdings. Denn sehr vieles von dem, was in ihren Unternehmen passiert, ist nichts anderes als die Antwort auf das, was in deren Markt passiert. Das gilt ganz besonders für die Gestaltung des institutionellen Rahmens. Der Markt erzieht also die Unternehmen. Inhaber und Manager liefern nur so etwas wie Übersetzungsgehilfen bei der Marktspiegelung.

Allerdings ist eine Übersetzung stets in hohem Maße subjektiv. Das Ergebnis der Übersetzung ist deshalb abhängig von der Subjektivität des Übersetzers. In diesem Sinne haben Führungskräfte dann doch wieder erheblichen Einfluss auf die Organisation. Und einer der Faktoren, die deren Subjektivität ausmacht, ist ihr Menschenbild.

Das ist nun mal so: Ob sie sich als Führungskraft oder Unternehmer dessen bewusst sind oder nicht – in all ihren Entscheidungen schwingt immer eine Annahme darüber mit, wie wohl die Menschen sind, die in ihrem Unternehmen tätig sind. Je nachdem, welches Menschenbild sie haben, werden sie andere Maßnahmen, andere Strukturen, andere Vorgaben wählen.

Wobei es – dem prominentesten Modell in Sachen Menschenbild nach – grundsätzlich sowieso nur zwei Sorten davon gibt.

Kopfgeburt

Das Modell stammt von Douglas McGregor und entstand interessanterweise schon 1960. Er nannte die beiden Menschenbilder Theorie X und Theorie Y.

Der Menschentypus, der dem Bild „Theorie X“ entspricht, lässt sich kurz so beschreiben: Der möchte nicht arbeiten, lehnt Verantwortung ab, ist nicht kreativ, will sich nicht selbst organisieren und muss angereizt werden, damit er volle Leistung bringt. Der Theorie-Y-Vertreter ist das genaue Gegenteil.

Das Spannende am Modell von McGregor ist, dass er nicht versucht, die Menschen nun entweder dem einen oder anderen Typus zuzuordnen. Er weist vielmehr nach, dass es den einen Typus in der Realität gar nicht gibt: Theorie X existiert nur in den Köpfen!

Doch wir wissen: Im Verhalten entsprechen viele Menschen dieser Theorie X durchaus, auch und gerade in Unternehmen. Wie passt das zusammen?

Verflixt systemintelligent

Stellen Sie sich vor, Ihr Menschenbild sagt Ihnen, dass Ihre Mitarbeiter in ihrem Job nur dann 100 Prozent oder mehr geben, wenn Sie Anreize dafür bieten. Dann sind Sie natürlich verleitet, ein Incentivierungsmodell zu bauen, das irgendwie auf der individuellen Leistung basiert. Die müssen Sie also messen.

Das ist an sich ein fragwürdiges Unterfangen, weil es individuelle Leistungen in einem Unternehmen gar nicht gibt. Es gibt maximal individuelles Engagement oder Fleiß, aber nicht individuelle Leistung. Aber das ist hier nicht der Punkt.

Der Punkt ist: Sie schaffen mit diesem Incentivierungsmodell eine interne Referenz. Nach der richtet der Mitarbeiter sein Verhalten aus. Schließlich agieren die allermeisten Menschen systemintelligent: Sie handeln so, wie es der institutionelle Rahmen von ihnen erwartet und wie sie das System am besten für sich nutzen können. Eine ganz erstaunliche menschliche Fähigkeit übrigens.

Und wenn das System erwartet, dass sie sich nur auf Anreiz hin engagieren, dann werden sie das tun. Die Prophezeiung erfüllt sich selbst.

Klug statt human

Gehen Sie also von der Annahme aus, dass Sie verantwortungslose Mitarbeiter haben, ist die Wahrscheinlichkeit sehr hoch, dass Sie an Ihren Mitarbeitern verantwortungsloses Verhalten beobachten werden.

Diese Erkenntnis ist gleichzeitig der Schlüssel, das Spiel zu drehen. Wenn Sie sich nämlich entscheiden, den institutionellen Rahmen auf der Basis des anderen Menschenbildes zu gestalten und davon ausgehen, dass Ihre Mitarbeiter verantwortlich sind, ist die Wahrscheinlichkeit ebenfalls sehr hoch, dass Sie ein entsprechendes Verhalten beobachten werden. Das macht Ihr Unternehmen wirtschaftlicher, weil leistungsstärker, kreativer, flexibler und damit dynamikrobuster.

Ich will nicht behaupten, dass das zu 100 Prozent und ohne Ausnahme gilt. Es gibt immer wieder auch mal echte Pappnasen. Die sind aber kein Beweis gegen diese These.

Es ist also wirtschaftlich extrem klug, seine Entscheidungen auf der Grundlage eines positiven Menschenbildes zu treffen. Und hat mit Humanität oder Moral erst einmal gar nichts zu tun.

Nur: So ein anderes Menschenbild können Sie sich nicht einfach aussuchen.

Nun fühlen Sie doch mal anders!

Ein Menschenbild ist zunächst einmal so etwas wie ein Gefühl. Sie können es weder abschalten noch effektiv ignorieren: Es wirkt immer.

Ein Gefühl lässt sich auch nicht von heute auf morgen verändern. Deshalb laufen auch Appelle wie „Nun vertrauen Sie sich mal gegenseitig mehr!“ immer ins Leere.

Ist da also nichts zu machen? Doch, wie ich aus meiner eigenen unternehmerischen Erfahrung der letzten zwanzig Jahre berichten kann. Denn vielleicht ist es Ihnen an der ein oder anderen Stelle schon aufgefallen: Ich bin von Haus aus eher Misanthrop. Ich stehe dem Gros der Menschheit mit einer gewissen Skepsis gegenüber. Und mit dem Gutmenschentum habe ich echte Schwierigkeiten.

Ich bin von meinem Grundgefühl her also eher nicht prädestiniert für ein positives Menschenbild. Aber ich muss meinem Gefühl ja nicht unbedingt glauben.

Die Entscheidung liegt bei Ihnen

Wenn ich vor wichtigen Entscheidungen stehe, dann erinnere ich mich daran, mit welchem Menschenbild ich diese treffen MÖCHTE. Und ich prüfe, ob meine Idee von zum Beispiel dem neuen Entgeltsystem oder einer Teamstruktur zu diesem Menschenbild passt. Natürlich prüfe ich auch noch eine Reihe von anderen Kriterien ab, aber eben auch die Passung zu dem Menschenbild, das ich favorisiere. Daran kann ich mich orientieren, selbst wenn mein Gefühl etwas anderes sagt.

Darüber hinaus schlägt bei jedem von uns immer auch ein persönlicher moralischer Kompass an – also der moralische Zeitgeist, von dem wir alle glauben, dass wir ihm genügen müssen. Das lässt sich genauso wenig abschalten wie ein Gefühl. Und das ist auch gut so.

Ich plädiere nur vehement dafür, dass Sie Ihre moralische Überlegung zunächst gedanklich trennen von Ihrer intellektuellen. Vergleichen Sie erst danach die Ergebnisse. Sind die unterschiedlich, dann bleibt es immer noch Ihnen überlassen, wie Sie Ihre Entscheidung treffen.

In bester Absicht

Dazu möchte ich nur noch eines anfügen: Es gibt diesen schönen Satz von Dietrich Dörner: „Meines Erachtens ist die Frage offen, ob ‚gute Absichten + Dummheit‘ oder ‚schlechte Absichten + Intelligenz‘ mehr Unheil in die Welt gebracht haben.“ Dem würde ich mich anschließen wollen.

Lars Vollmer ist Unternehmer, Vortragsredner und Bestsellerautor. In seinem Buch „Der Führerfluch – Wie wir unseren fatalen Hang zum Autoritären überwinden“ stellt er den aktuellen Krisen die Idee einer Verantwortungsgesellschaft entgegen.


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