ManagementSieben Lehren aus zehn Jahren Management


Michael Skapinker ist Associate Editor und Kolumnist der Financial Times. Er schreibt über Wirtschaft und Gesellschaft


Zum Jahresanfang bin ich dankbar vom Managen zum Schreiben zurückgekehrt. Ich habe in den vergangenen zehn Jahren verschiedene Abteilungen der Financial Times geführt, und ich hatte am Anfang gedacht, dass ich von Management etwas verstünde. Denn ich hatte ja schon vorher jahrelang darüber geschrieben.

Aber ich habe schnell festgestellt, dass ein großer Unterschied zwischen Schreiben und Tun besteht. Ich hoffe, dass ich aus meinen Fehlern gelernt habe – die ich reichlich gemacht habe. Jeder Manager lernt seine eigenen Lektionen über Führung.

Hier sind meine sieben wichtigsten:

Nichts überstürzen

Jeder Manager kommt mit einem Plan an seinen neuen Arbeitsplatz. Man muss einen solchen Plan haben, um den Job überhaupt zu bekommen. Im Bewerbungsgespräch haben Sie vielleicht gesagt, dass Sie den Umsatz verdoppeln werden, alle Services in eine App packen oder sämtliche Arbeitsroutinen verändern werden.

Wenn Sie all das sagen, dann haben Sie das wichtigste Versprechen ausgelassen: Ich werde zuerst mit allen Leuten reden. Mit den Kunden, den Lieferanten, und am allerwichtigsten: mit meinem Team.

Das widerspricht dem Rat, ein neuer Manager solle sofort handeln, in der Phase also, in der die Leute sowieso Veränderung erwarten. Ich habe das probiert. Es ist total falsch.

Das Problem am schnellen Handeln ist nicht, dass Ihr Plan falsch ist. Vielleicht ist er das – wenn Sie mit allen reden, werden Sie es herausfinden. Das Problem ist, dass Sie am Anfang nicht wissen, wer Ihnen zustimmt und wer Widerstand leisten wird.

Wenn Sie nicht gerade in der Situation sind, dass die kreditgebenden Banken schon in der Tür stehen, dann haben Sie die Zeit zuzuhören, Ihren Plan zu verfeinern, Allianzen aufzubauen. Und diejenigen zu finden, die nur auf das gewartet haben, was Sie vorschlagen.

Ein guter Stellvertreter lässt Dich ruhig schlafen

Auf Geschäftsreise in New York bekam ich einmal morgens früh eine Mail von meinem Stellvertreter in London. Es hatte einen peinlichen Fehler bei uns gegeben, den zu korrigieren eine beträchtliche, allerdings auch nicht riesige Summe kosten würde. Er hatte ihn korrigiert.

Er hätte mich auch nachts wecken und vorher fragen können, aber das war nicht nötig. Denn er wusste, was meine Antwort sein würde.

Sie brauchen einen Stellvertreter, der andere Fähigkeiten hat als Sie selbst. Jemanden, der Sie auf Ihre Probleme hinweist. Aber Sie brauchen auch jemanden, der das Geschäft so sieht wie Sie selbst, weil Sie sich beide auf die Lektion Nummer drei geeinigt haben:

Entscheide, worum es in Deinem Geschäft geht – und dann erzähle es jedem so oft, bis Du die eigene Stimme nicht mehr erträgst

Jedes Geschäft hat sein Ethos. Eine bestimmte Art, in der Dinge gemacht werden, oder wie sie am besten gemacht werden. Sie müssen sich entscheiden, was das bei Ihnen sein soll. Und Sie müssen es den Leuten innerhalb und außerhalb des Unternehmens wieder und wieder sagen. Ob die Ihnen dann glauben, hängt davon ab, wie wahr und wie schlüssig es ist.