Martina Nieswandt ist Geschäftsführerin und Mitbegründerin der Denkwerkstatt für Manager. Zuletzt erschien ihr Buch "Fast Cultural Change. The Role and the Influence of Middle Management".
Die aktuellen Skandale bei Volkswagen und der Deutschen Bank verdeutlichen, wie dringlich dort ein Wandel der Unternehmenskulturen ist. Gemeinhin galt, dass es sieben bis 30 Jahre dauern kann, bis sich eine Kultur ausreichend tief und nachhaltig verändert. Inzwischen ist wissenschaftlich belegt, dass dies bereits in deutlich kürzerer Zeit möglich ist. Die Schlüsselrolle nimmt dabei - neben dem Vorstand bzw. der Geschäftsführung - das mittlere Management ein. Es sollte - wie bei allen strategischen Veränderungen - systematisch in den Wandlungsprozess einbezogen werden.
Oftmals werden Mittelmanager als Blockierer wahrgenommen, da sie bei Veränderungen um ihre Interessen fürchten. Sie können jedoch auch zu Agenten eines Wandels werden, wie ein Katalysator wirken und ein Veränderungsvorhaben maßgeblich zum Erfolg führen. Ihr besonderer Einfluss ergibt sich aus ihrer Position, die es ihnen ermöglicht, Veränderungsinitiativen zu unterstützen oder zu verzögern, Informationen weiterzugeben oder zu manipulieren. Entscheidend ist es daher, diese wichtige Gruppe zu gewinnen und so zu entwickeln, dass sie den Kulturwandel mit forciert.
Die Effekte, die daraus resultieren, können sich sehen lassen. Zum einen verkürzt sich die benötigte Zeit für die Kulturveränderung signifikant, je nach Unternehmensgröße, auf bis zu zwei Jahre. Das Unternehmen spart neben Zeit auch viele Kosten und die Unruhe, die Veränderungsprozesse normalerweise mit sich bringen, wird deutlich reduziert. Durch die Einbindung des mittleren Managements bleiben wichtige Arbeitskräfte motiviert und dem Unternehmen erhalten. Die Veränderungstiefe ist somit nachhaltig und auch andere Maßnahmen lassen sich leichter implementieren.
Am Reifegrad arbeiten
Um diese Effekte zu bewirken, ist vor allem am Reifegrad des mittleren Managements zu arbeiten. Das bereichert diese Führungskräfte und motiviert sie. Denn während sie - begründet durch die alte Unternehmenskultur - vorher nur selten wichtige Entscheidungen treffen durften und sich bei allem nach oben absicherten, werden die Mittelmanager sukzessive zu einer offen diskutierenden, selbstständig handelnden Gruppe, die in ihren Bereichen Aktivitäten und Ideen entwickelt und die ihr Unternehmen nach vorne bringt. In den Rollen als Vorbild, Feedbackgeber und Trainer (kulturellen Handelns) und als eigenständige Gestalter beschleunigen sie den Kulturwandlungsprozess.
Doch das Mittelmanagement erfüllt noch vier weitere wichtige Rollen: die als Implementer, Syntheziser, Champion und Facilitator. Als Implementer verbreiten Mittelmanager die Strategie von oben weiter an die Mitarbeiter. Dabei versuchen sie Übereinstimmung mit den Top-Down-Zielen und Regeln zu erreichen. Als Syntheziser interpretieren sie Informationen und transportieren diese nach oben zum Top-Management, denn das Top-Management benötigt realistische Informationen, wie wahrscheinlich es ist, dass die definierten Ziele auch erreicht werden. Als Champion hingegen entwickeln Mittelmanager mit ihren Mitarbeitern eigene Aktivitäten und Ideen, die sie nach oben promoten mit dem Ziel, die betriebliche Zukunft zu beeinflussen. Als Facilitator ermutigen sie zudem andere Unternehmensmitglieder, sich an der Entwicklung solcher Ideen zu beteiligen und neue Aktivitäten auszuprobieren.
Mehr Entscheidungsbefugnisse
Natürlich müssen dazu auch die Rahmenbedingungen passen. So sollte die Geschäftsführung dem mittleren und dem oberen Management umfassende Entscheidungsbefugnisse übertragen, um selbstverantwortliches Führen und Entscheiden sowie kontroverse Diskussionen bereichs- und hierarchieübergreifend zu ermöglichen. Dafür ist es erforderlich, insbesondere die Führungsfähigkeiten des Mittelmanagements zu entwickeln und im Rahmen von Workshops einen intensiven Austausch zwischen allen Managementebenen zu unterstützen. Wenn die Übernahme von Entscheidungen mal zu einem Fehler führt, sollte dies nicht mit einem Entzug des Vertrauens geahndet werden. Besser ist es, gemeinsam nach einer Lösung zu suchen.
Fortschritte messen
In welchem Maße sich Kulturveränderungen tatsächlich vollziehen, lässt sich messen und evaluieren. Die Messmethoden sind dabei stets individuell auf das jeweilige Unternehmen zuzuschneiden und dürfen nicht einer Typologie folgen, welche als die richtige Kultur bewertet wird. Qualitative, teilstrukturierte Interviews zu verschiedenen Zeitpunkten sowie Vollerhebungen durch quantitative Mitarbeiterbefragungen etwa ergeben erfahrungsgemäß valide Messergebnisse. Die Fragen sollten sich dabei nach den in der Organisation entwickelten kulturellen Leitsätzen und Geschehnissen richten, die während eines Kulturprojekts auftraten. Einschätzungen des jeweiligen Kultur-Status-quo durch die Belegschaft (Was verstehen wir unter Unternehmenskultur? Wie erleben wir sie aktuell? Was wäre wünschenswert?...) zu Projektbeginn und wiederholt zu verschiedenen Messzeitpunkten weisen nach, welche Fortschritte ein Kulturprojekt macht.
Es ist wichtig, darauf zu achten, dass kein Rückfall in alte Gewohnheiten erfolgt. Um das zu verhindern, sollte das Kulturbewusstsein am Ende des Projektes nicht wieder in der Schublade verschwinden. „Wo stehen wir“ muss regelmäßig in Meetings etc. aufgegriffen und reflektiert werden. Die Vorbildfunktion der Chefetage spielt ebenfalls eine Rolle.
Fazit: Es ist ein schwerwiegender Fehler, das Mittelmanagement in seinen Einflussmöglichkeiten und Fähigkeiten zu unterschätzen oder es als Hemmschuh zu betrachten. Längst lässt sich belegen, dass das Mittelmanagement ein wesentlicher Erfolgsfaktor in allen Veränderungsvorhaben sein kann, wenn es gelingt, diese Führungskräfte in ihren Rollen zu entwickeln und zu stärken. Die Organisationskultur ist zudem nicht als „Wohlfühlthema“ mit Sonderworkshops etc. in guten Zeiten zu betrachten, sondern als stets und grundsätzlich wirkenden Faktor - auch bei Mergern, Fusionen, in Wachstumsphasen, bei Veränderungsvorhaben und neuen Strategien.
