Interview„Wir glauben an einen Dreiklang von Sinn, Freiraum und Entwicklung“

Philipp Peitsch ist seit 2011 Geschäftsführer von Idealo
Philipp Peitsch ist seit 2011 Geschäftsführer von IdealoIdealo


Das 2000 gegründete Start-up Idealo ist erwachsen geworden. Rund 700 Mitarbeiter zählt das Online-Preisvergleichsportal mit Sitz in Berlin-Kreuzberg derzeit. Die Volljährigkeit bringt Bemühungen mit sich, jung und dynamisch zu bleiben. Wie das gelingen soll, erklärt Geschäftsführer Philipp Peitsch im Interview.


Capital: Sie sind vor fast acht Jahren zu Idealo gekommen. Da war das Unternehmen bereits in der Phase des „Erwachsenwerdens“. Welchen Reiz machte idealo für Sie aus?

PHILIPP PEITSCH: Wir waren damals 300 Leute und damit ein Start-up, das schon viel zu groß war für die minimalen Strukturen, mit denen gearbeitet wurde. Es gab wenig Teamstrukturen und eher eine Art kreatives Chaos. Ich stand also vor der Herausforderung, eine Struktur nachzuziehen, die funktioniert, die gleichzeitig aber nicht die Unternehmenskultur abwürgt, die schon da ist.

Wie ist das gelungen?

Leider gibt es kein Geheimrezept. Man hat bei einer Organisation auf der einen Seite die Strukturen und Prozesse, die das Miteinander regeln und auf der anderen Seite die Menschen selbst. Nur wenn man mit beiden Komponenten arbeitet, kann so eine Veränderung gelingen.

„Wenn die Tür offen ist, kann jeder rein kommen“

Was haben Sie an den Strukturen verändert?

Wir haben den Begriff der „flachen Hierarchien“ für uns interpretiert. Man braucht Führungskräfte und Führungsebenen, denn jeder Mitarbeiter hat das Recht auf eine Führungskraft, die Zeit hat, sich um seine Themen und Fragen zu kümmern. Wie viele Hierarchieebenen ich in einem Bereich brauche, hängt deshalb maßgeblich von der Zahl der Mitarbeiter ab. Wichtig ist aber, dass die Kommunikation nicht an diesen Ebenen abprallt. Wir versuchen also sehr aktiv darauf hinzuwirken, dass ebenenübergreifend kommuniziert wird. Im ganzen Haus gilt auf allen Führungsebenen die Regel: Wenn die Tür offen ist, kann jeder rein kommen.

Führungspersonen sind also vor allem für die Mitarbeiter da. Können sie dieser Aufgabe überhaupt gerecht werden?

Ich glaube es gibt da immer zwei große Hindernisse. Zu viel operativer Druck und eine zu große Führungsspanne. Wir besetzen Führungspositionen deshalb konsequent als Doppelspitzen.

Doppelspitzen gegen Stress

Wie sehen diese Doppelspitzen aus?

Zwei Leute teilen sich eine Führungsposition. Das hat viele Vorteile: Es gibt immer jemanden, mit dem man sich austauschen kann, was enorm der Stressbeseitigung dient. Außerdem gibt es auch bei Konflikten immer noch jemanden, den man zu Rate ziehen kann, und es wird einem das Gefühl genommen, alleinverantwortlich an der Spitze stehen zu müssen. All das schafft einen klaren Kopf für ruhige Gedanken und Entscheidungen. Und Zeit für Mitarbeiter.

Welche Rolle haben die Mitarbeiter noch beim Veränderungsprozess gespielt?

Wir haben sehr viel Augenmerk darauf gelegt, wen wir ins Unternehmen holen. In der ersten Phase des Prozesses haben wir versucht Leute zu finden, die aus größeren oder älteren Unternehmen kamen, weil ich Leute gebraucht habe, die überhaupt in Strukturen denken können. Zuvor sind viele Idealos von der Uni ins Unternehmen gekommen und dann mit dem Unternehmen in viele kleine isolierte Bereiche gewachsen. Um sie zu ergänzen, brauchten wir Leute, die helfen konnten, eine Struktur, die zusammenführt und die übergreifend steuerungsfähig ist, zu leben. Später haben wir die Strategie wieder geändert, weil wir gemerkt haben, dass in vielen großen Unternehmen Entscheidungsstrukturen gefördert werden, die wir nicht richtig finden.

„Menschen wollen verstehen, wofür sie arbeiten“

Das müssen Sie erklären.

Überspitzt gesagt belohnen Konzernstrukturen ein Handeln, das auf Fehlervermeidung und umfassende Abstimmung ausgerichtet ist. Es wird wenig gefördert, dass man mutig nach vorne geht und einen unternehmerischen Drive entwickelt. Genau das wollten wir aber – also haben wir nach Bewerbern mit diesen Eigenschaften gesucht.

Im Prinzip also die Eigenschaften, die man den jungen Generationen und der neuen Arbeitswelt zuschreibt?

Ja. Aber beides muss natürlich zusammenkommen: Menschen, die das wollen, und eine Arbeitswelt, die das fördert. In der industrialisierten Arbeitswelt wurde noch geglaubt, dass man Motivation mit Belohnung und Bestrafung erreicht, aber bei kreativen oder vernetzten Tätigkeiten nützt das nichts, sondern schadet sogar. Wir glauben an einen Dreiklang von Sinn, Freiraum und Entwicklung. Menschen wollen verstehen, wofür sie arbeiten, sie brauchen echte Verantwortungsbereiche, in denen sie Autonomie haben.

Wie werden Sie diesen Vorstellungen als Unternehmen gerecht?

Der Grundbegriff unserer Unternehmensphilosophie ist Freiraum. Unsere Mitarbeiterentwicklung ist deshalb darauf ausgerichtet, Mitarbeitern immer mehr Verantwortung zu übergeben. Der Sinn unserer Arbeit ist es, Transparenz in einem Onlinemarkt zu schaffen, der schwer zu durchdringen ist. Das alleine reicht aber nicht: Wir kommunizieren immer wieder offen, wie wir den Markt gerade sehen, wo wir uns sehen und wo wir uns hin entwickeln müssen. Das alles so anfassbar zu machen, dass ein Mitarbeiter das auf seine Tätigkeit herunterbrechen kann, ist ein hoher kommunikativer Aufwand. Aber er lohnt sich.

Sie sind besonders auf die stark umworbenen IT-Fachkräfte angewiesen. Was macht idealo für sie zum attraktiven Arbeitgeber?

Wenn ich mit Leuten spreche, die neu bei idealo sind, höre ich ganz oft, es gibt eine ganz besondere Arbeitsatmosphäre hier, die irgendwie einfach zugeneigter und menschlicher ist, als sie es von ihrem letzten Arbeitgeber kannten. Das ist etwas, das Leute sehr ans Unternehmen bindet.

Befehlston vermeiden

Wie schafft man eine solche Arbeitskultur?

Mit einer klaren Vision und sehr viel Arbeit. Man muss sich der zentralen Eigenschaften seiner Kultur bewusst sein und diese pflegen, indem man sich selbst beispielhaft verhält und indem man sie immer wieder in die eigene Kommunikation integriert. Tatsächlich glaube ich aber, dass die meisten Menschen super sind und von selber ganz gut in ein richtiges Zusammenwirken finden würden. Hindernisse liegen eher in unserer überholten Vorstellung von industrialisierter Arbeitswelt, Hierarchien und „Chef sein“.

Wie können Führungskräfte zu einer positiven Arbeitskultur beitragen?

Man muss durch alle Führungsebenen darauf achten, dass man befehlende oder respektlose Tonalitäten vermeidet, Gespräche auf Augenhöhe führt, Information aktiv verbreitet, für Fragen offen ist, klar Rahmen setzt und Platz zum Gestalten lässt. Die meisten Menschen sind in Führungspositionen gekommen, weil sie fachlich gut sind. Wenige sind dafür in ausreichendem Maße ausgebildet worden. Es ist wichtig, in seinem Unternehmen oder aus dem Markt die Menschen zu identifizieren, die in der Lage sind, nicht über die Hierarchie zu arbeiten, sondern die zuhören und überzeugen können.

Was geben Sie Unternehmen mit auf den Weg, die schnell wachsen, aber ihre Start-up-Mentalität behalten wollen?

In einem Tech-Unternehmen ist die einzige Ressource das Team. Wenn du an dem Punkt bist, wo du stark wachsen musst – guck ganz genau hin, welche Menschen du ins Unternehmen holst. Frage dich außerdem, ob du die Kapazitäten hast, sie anzudocken und in deine Kultur zu integrieren. Das darf man nicht unterschätzen. Guter Zusammenhalt stellt sich nur ein, wenn du die Ziele und die Kultur des Unternehmens vermittelst. Ein zweiter Tipp: Gründergeführte Unternehmen sind in der Regel erfolgreich geworden, weil da ein paar schlaue Leute sind, die das Ding treiben. Sich früh damit auseinanderzusetzen, wann das nicht mehr die richtige Struktur ist, ist ganz wichtig. Sonst kommt es an vielen Stellen zu Unzufriedenheit: bei den Mitarbeitern, weil sie nichts richtig entscheiden können, wenn sich die Gründer immer einmischen, aber auch bei den Gründern selbst, weil total viele Sachen zusammenkommen, die sie vielleicht gar nicht mehr entscheiden wollen. Besser ist es aktiv darauf hinzuarbeiten, dass man die Position, der Schlauste im eigenen Unternehmen zu sein, los wird.