Interview„Wir glauben an einen Dreiklang von Sinn, Freiraum und Entwicklung“

Philipp Peitsch ist seit 2011 Geschäftsführer von Idealo
Philipp Peitsch ist seit 2011 Geschäftsführer von IdealoIdealo


Das 2000 gegründete Start-up Idealo ist erwachsen geworden. Rund 700 Mitarbeiter zählt das Online-Preisvergleichsportal mit Sitz in Berlin-Kreuzberg derzeit. Die Volljährigkeit bringt Bemühungen mit sich, jung und dynamisch zu bleiben. Wie das gelingen soll, erklärt Geschäftsführer Philipp Peitsch im Interview.


Capital: Sie sind vor fast acht Jahren zu Idealo gekommen. Da war das Unternehmen bereits in der Phase des „Erwachsenwerdens“. Welchen Reiz machte idealo für Sie aus?

PHILIPP PEITSCH: Wir waren damals 300 Leute und damit ein Start-up, das schon viel zu groß war für die minimalen Strukturen, mit denen gearbeitet wurde. Es gab wenig Teamstrukturen und eher eine Art kreatives Chaos. Ich stand also vor der Herausforderung, eine Struktur nachzuziehen, die funktioniert, die gleichzeitig aber nicht die Unternehmenskultur abwürgt, die schon da ist.

Wie ist das gelungen?

Leider gibt es kein Geheimrezept. Man hat bei einer Organisation auf der einen Seite die Strukturen und Prozesse, die das Miteinander regeln und auf der anderen Seite die Menschen selbst. Nur wenn man mit beiden Komponenten arbeitet, kann so eine Veränderung gelingen.

„Wenn die Tür offen ist, kann jeder rein kommen“

Was haben Sie an den Strukturen verändert?

Wir haben den Begriff der „flachen Hierarchien“ für uns interpretiert. Man braucht Führungskräfte und Führungsebenen, denn jeder Mitarbeiter hat das Recht auf eine Führungskraft, die Zeit hat, sich um seine Themen und Fragen zu kümmern. Wie viele Hierarchieebenen ich in einem Bereich brauche, hängt deshalb maßgeblich von der Zahl der Mitarbeiter ab. Wichtig ist aber, dass die Kommunikation nicht an diesen Ebenen abprallt. Wir versuchen also sehr aktiv darauf hinzuwirken, dass ebenenübergreifend kommuniziert wird. Im ganzen Haus gilt auf allen Führungsebenen die Regel: Wenn die Tür offen ist, kann jeder rein kommen.

Führungspersonen sind also vor allem für die Mitarbeiter da. Können sie dieser Aufgabe überhaupt gerecht werden?

Ich glaube es gibt da immer zwei große Hindernisse. Zu viel operativer Druck und eine zu große Führungsspanne. Wir besetzen Führungspositionen deshalb konsequent als Doppelspitzen.

Doppelspitzen gegen Stress

Wie sehen diese Doppelspitzen aus?

Zwei Leute teilen sich eine Führungsposition. Das hat viele Vorteile: Es gibt immer jemanden, mit dem man sich austauschen kann, was enorm der Stressbeseitigung dient. Außerdem gibt es auch bei Konflikten immer noch jemanden, den man zu Rate ziehen kann, und es wird einem das Gefühl genommen, alleinverantwortlich an der Spitze stehen zu müssen. All das schafft einen klaren Kopf für ruhige Gedanken und Entscheidungen. Und Zeit für Mitarbeiter.

Welche Rolle haben die Mitarbeiter noch beim Veränderungsprozess gespielt?

Wir haben sehr viel Augenmerk darauf gelegt, wen wir ins Unternehmen holen. In der ersten Phase des Prozesses haben wir versucht Leute zu finden, die aus größeren oder älteren Unternehmen kamen, weil ich Leute gebraucht habe, die überhaupt in Strukturen denken können. Zuvor sind viele Idealos von der Uni ins Unternehmen gekommen und dann mit dem Unternehmen in viele kleine isolierte Bereiche gewachsen. Um sie zu ergänzen, brauchten wir Leute, die helfen konnten, eine Struktur, die zusammenführt und die übergreifend steuerungsfähig ist, zu leben. Später haben wir die Strategie wieder geändert, weil wir gemerkt haben, dass in vielen großen Unternehmen Entscheidungsstrukturen gefördert werden, die wir nicht richtig finden.