GründerschmiedenMcKinsey vs. BCG: Welche Beratungen besonders viele Gründer hervorbringen

Sophie Chung: Die frühere McKinsey-Beraterin hat Qunomedical gegründet
Sophie Chung: Die frühere McKinsey-Beraterin hat Qunomedical gegründet Patrick Desbrosses

Als sie ihr erstes McKinsey-Projekt leitet, ist Sophie Chung gerade 28. Eine große deutsche Krankenkasse will Prozesse optimieren und Kosten sparen – eine typische Aufgabenstellung für Berater. Wie so oft wird dem Team zunächst mit Skepsis begegnet, auch von Chungs Gegenüber auf Kundenseite, einem altgedienten Abteilungsleiter. Doch der jungen Frau gelingt es, ein Vertrauensverhältnis aufzubauen. Am Ende lässt sich der Funktionär sogar für ausgefallenere Ideen von Chungs Team begeistern, etwa die bunten Kanban-Karteikarten mit Tageszielen für die Bereichsleiter vor Ort. Zum Abschluss bringt Chung den Vorstand auch noch dazu, ein Video mit Mitarbeitern zu drehen. „Um das Ganze zu emotionalisieren und frischen Wind in die Kiste zu bekommen“, erinnert sich Chung.

Dann endet das Projekt, das Team wird abgezogen. Erst Monate später hört die Beraterin wieder von ihrem Kunden. Und stellt fest: So gut wie nichts von ihren Vorschlägen wurde umgesetzt. Ohne McKinsey an der Seite fehlte dem Abteilungsleiter die nötige Hausmacht. „Man investiert Blut, Schweiß und Tränen in so ein Projekt“, klagt Chung. „Das tut schon weh.“

Ein Jahr später kündigt sie, um erst zu einem New Yorker Gesundheits-Start-up zu gehen, bevor sie selbst eines gründet: Qunomedical, ein Portal für Medizintourismus, über das sich Ärzte und Krankenhäuser in fast 30 Ländern buchen lassen. Bislang 2,5 Mio. Dollar Funding, 30 Mitarbeiter in einem engen Großraumbüro in Berlin-Mitte, mittendrin der Schreibtisch der Gründerin. Hier hat Chung alles unter Kontrolle – vor allem, ob und wie ihre Ideen umgesetzt werden.

Endlich einmal für alles und alle verantwortlich sein: Die eigene Gründung ist für viele Ex-Berater wie eine Erlösung. Statt im Monatsrhythmus Konzepte zu schreiben und Modelle zu rechnen, von denen die meisten dann doch im Papierkorb landen, ist man im eigenen Start-up von A bis Z am Ruder. Es ist einer der Gründe, warum sich mehr und mehr Berater für ein Leben als Gründer entscheiden – und gegen die traditionelle Karriere im Konzern. Weltweit hat inzwischen ein knappes Fünftel der 33.000 McKinsey-Alumni selbst ein Unternehmen gestartet, schätzt die Beratungsfirma.

McKinsey an der Spitze

In Deutschland zählt die Fraktion der Beratergründer große und bekannte Namen: Niklas Östberg, der Delivery-Hero-Gründer, beriet fünf Jahre lang Banken für Oliver Wyman; A.T.-Kearney-Alumnus Alexander Brand gelang mit Windeln.de einer der wenigen Börsengänge eines E-Commerce-Start-ups in Deutschland; Lea Lange arbeitete für Ernst & Young, Horváth & Partners und Roland Berger, bevor sie den Kunstmarktplatz Juniqe gründete und Jurorin in Carsten Maschmeyers TV-Show „Start up!“ wurde.

Vor allem aber kommen die Gründer von den Marktführern BCG und McKinsey. Das zeigt eine Capital-Auswertung auf Basis von Daten des Karrierenetzwerks LinkedIn. Zugrunde gelegt wurde dafür eine enge Definition von Gründungen: Es zählen nur Start-ups mit skalierbaren Geschäftsmodellen, keine Agenturen, Beratungs- oder Investmentfirmen. Das Ergebnis: 211 Gründer hat in Deutschland McKinsey hervorgebracht, 137 BCG. Roland Berger kommt auf immerhin 94, Bain auf 77.

Von McKinsey kommen nicht nur insgesamt die meisten Gründer, sondern auch die größte Zahl an Top-Entrepreneuren, wenn als Maßstab dafür die Menge des eingeworbenen Kapitals gilt. Das haben Julian Kawohl und Julia Heinrichs von der Berliner Hochschule für Technologie und Wirtschaft ermittelt, die dafür die Lebensläufe der 100 bestfinanzierten Gründer in Deutschland ausgewertet haben. Der häufigste Ex-Arbeitgeber dieser Gründerelite ist McKinsey (zwölf Prozent), womit sich die Beratung sogar vor der Start-up-Fabrik Rocket Internet (zehn Prozent) platzierte. Insgesamt waren knapp 20 Prozent der Top-Entrepreneure zuvor in Beratungen aktiv.

Was zieht Berater in die Gründerszene? Oft genannt wird der Wunsch, nachhaltiger arbeiten zu können. „Es sind halt Projekte“, sagt Florian Hübner über seine dreieinhalb Jahre bei McKinsey. „Ich kann heute über kaum eines sagen, was daraus geworden ist. Ich hoffe aber, dass ich in zehn Jahren sehr genau sagen kann, wo Uberall steht.“ Uberall ist Hübners Baby, ein Start-up, das Unternehmen beim Location-Marketing hilft. Er hat es 2012 gemeinsam mit den Roland-Berger-Alumni David Federhen und Josha Benner gegründet. Inzwischen haben sie 190 Mitarbeiter und Büros in San Francisco, Kapstadt, London und Paris. Im Berliner Hauptquartier herrscht Platznot, ein neues Office soll im Herbst bezogen werden. Hübner scheucht ein paar Mitarbeiter aus einem der raren Konferenzräume, dann legt er los: „Beratungen wie McKinsey beschreiben sich als sehr unternehmerisch, aber in Wahrheit ist das überhaupt nicht so. Projekte an Firmen zu verkaufen, da trägt man doch kein unternehmerisches Risiko.“

Florian Hübner hat Uberall gegründet
Florian Hübner hat Uberall gegründet (Foto: Patrick Desbrosses)

Hübner fing 2008 bei McKinsey an – nicht das einfachste Jahr. Gemeinnützige oder aufregend innovative Projekte waren damals Mangelware, stattdessen dominierte Geschäft von der Stange: Fusionen, Übernahmen, Ausgestaltung von Angeboten. „Schon auch coole Fragen“ seien das gewesen, sagt Hübner, der an der Arbeit schätzte, ständig unter „motivierten, schlauen Leuten“ zu sein. Aber er haderte auch damit: „Man würde ja sagen, dass die Beraterarbeit total abwechslungsreich ist. Aber die Instrumente sind doch immer wieder die gleichen.“ Der Wandel, den er mit Uberall kontinuierlich erlebe, sei „viel, viel stärker“.

Aufstieg oder Abgang

Es ist nicht so, dass McKinsey und BCG in Scharen Berater davonliefen – die Fluktuation bleibt, so ist zu hören, mit circa 15 Prozent jährlich auf dem branchenüblichen Niveau. Bei McKinsey bleiben Berater im Schnitt drei bis vier Jahre. Die Topberatungen pflegen ihr „Up or out“-Prinzip: Wer nicht aufsteigt, bekommt einen Abgang nahegelegt. Benjamin Grosch, als Partner bei BCG für Alumni-Aktivitäten zuständig, betont, seine Firma sei als Arbeitgeber nach wie vor attraktiv, unter Hochschulabgängern sei kein abnehmendes Interesse zu spüren. „Es gibt einen Gründertrend, der aber hauptsächlich darauf zurückzuführen ist, dass die Digitalisierung viele neue Geschäftsmodelle ermöglicht.“ Grosch freut sich über gründende Berater, vor allem wenn sie im Alumni-Netzwerk aktiv bleiben: Sie bringen anderen Input ein als Manager aus Konzernen. „Wir sind darauf angewiesen, dass wir in engem Kontakt mit den Alumni bleiben, um Thought-Leader in wichtigen Gebieten zu bleiben.“

Zwar sind von Alumni, die zu Konzernen wechseln, häufiger Beratungsaufträge für die Ex-Kollegen zu erwarten. Wer in die Start-up-Szene geht, hilft BCG dafür beim Branding: Die Strahlkraft erfolgreicher Gründer färbt auf die Beratung ab. „Für uns senden die Alumni eine starke Botschaft“, sagt Grosch. „BCG bringt dir das Handwerkszeug bei, um erfolgreicher Gründer zu werden.“

Dazu gehört etwa die Fähigkeit, viel und lange arbeiten zu können – wenn es sein muss, wird eben bis um vier Uhr nachts noch an der Präsentation gebastelt. Außerdem: eine gewisse intellektuelle Wendigkeit, Furchtlosigkeit vor großen Fragen. „Man lernt, sich schnell in neue Themen einzudenken und kreativ zu sein, wenn es darum geht, Wissen zu beschaffen“, sagt Sophie Chung. Soft Skills, ausdauernd trainiert, seien ebenfalls von Nutzen. „Du gehst als McKinsey irgendwo rein und wirst erst einmal gehasst. Wie schafft man es da, Vertrauen aufzubauen? Das bekommt man schnell beigebracht.“

Genau wie ein angstfreies Verhältnis zu großen Namen – selbst Berufsanfänger bekommen es bei den großen Beratungen schnell mit CEOs zu tun. „Man ist entspannt im Umgang mit Leuten, die im ersten Moment wichtig erscheinen“, erzählt McKinsey-Alumna Jutta Steiner, gelernte Mathematikerin und Gründerin des Berlin-Londoner Blockchain-Start-ups Parity. Für sie hatte die Beraterstation noch ein Plus: „Der McKinsey-Stempel im Lebenslauf ist hilfreich, etwa im Gespräch mit Investoren.“ Auch der Umgang mit Excel und Powerpoint gehört zum Berater-Einmaleins, was für die Gründungsphase ein Startvorteil ist. Ex-Berater sind in der Regel geübt in strukturiertem, analytischem Denken, haben ein schnelles Zahlenverständnis, hinterfragen vermeintliche Wahrheiten. Wenn es gilt, Märkte auf ihr Potenzial zu untersuchen, Geschäftsmodelle durchzurechnen, Businesspläne aufzustellen, werden genau diese Fähigkeiten gebraucht.

Paul Crusius (l.) und Marco Vietor haben Audibene gegründet
Paul Crusius (l.) und Marco Vietor haben Audibene gegründet (Foto: Patrick Desbrosses)

Wie methodisch und planvoll viele Berater ihre unternehmerischen Projekte angehen, veranschaulicht wohl kaum ein Beispiel so gut wie das von Marco Vietor und Paul Crusius, den Gründern des Berliner Hörgeräte-Start-ups Audibene.

Ihre Geschichte beginnt im Sommer 1999 am Rande des Westerwalds. Paul Crusius, gerade volljährig, besucht den Schnuppertag für Studienanfänger an der Managementhochschule WHU in Vallendar. Oliver Samwer tritt dort im T-Shirt seines Online-Auktionshauses Alando auf – wenige Wochen zuvor hatte er seine Ebay-Kopie für 50 Mio. Dollar an das Original verkauft. Es herrscht die Goldgräberstimmung des jungen Internetzeitalters. Und Crusius weiß schon jetzt, dass er nach seinem Studium etwas Eigenes machen will.

Vietor, ein Jahr älter, studiert ebenfalls BWL an der WHU. 2002 lernen sich die beiden kennen, fürs Praktikum in Berlin teilen sie sich eine WG. Als sie drei Jahre später mit der Uni fertig sind, ist die Online-Euphorie verflogen. Der Dotcom-Crash hat verbrannte Erde hinterlassen, in Deutschland gibt kein Investor Geld für Internetideen.

Marco Vietor geht für ein paar Monate zu Bain und gründet dann mit anderen Kommilitonen eine erste Softwarefirma. Ihnen gelingt ein kleiner Exit. Während die Mitgründer beim Käufer anheuern, entscheidet sich Vietor zu promovieren. Es ist eine Karriere mit angezogener Handbremse, er wartet noch auf die richtige Idee. Auch Paul Crusius geht nach dem Abschluss zu einer Beratung, sechseinhalb Jahre verbringt er bei BCG – mit dem vorrangigen Ziel, möglichst viele Branchen scouten zu können. „Das war inspirierend, was neue Ideen anging. Du siehst viel. Und scannst die ganze Zeit das Potenzial, etwas selber zu machen.“

2008 gerät er an ein Projekt der damaligen Siemens-Hörgerätesparte. Es geht um Endkundensegmentierung, Vertriebseffektivität und M&A, zehn Monate verbringt er in der Branche. „Ich habe mich komplett in den Markt verliebt“, erinnert sich Crusius. Dessen Vertrieb ist geprägt von kleinen, stationären Hörgeräteakustikern. Würde man Beratung und Verkauf online anbieten, könnte man ein großes Ding drehen.

Im Sommer 2011 sitzen Vietor und Crusius wieder beisammen. Sie haben über die Jahre Kontakt gehalten und immer wieder Ideen durchgespielt. Das Ergebnis ist eine Shortlist mit 30 Online-Geschäftsmodellen: ein Tierarzneiversand etwa oder ein Marktplatz für gebrauchte Maschinen. Was für ein Produkt im Mittelpunkt steht, ist zweitrangig, sie suchen Ideen, die möglichst genau ihren Kriterien entsprechen. Erstens muss das Modell skalierbar sein, zweitens darf es kein spezielles Technologie-Know-how erfordern. „Wir waren fast 30“, erzählt Crusius. „Wir hatten schon Karriere gemacht. Wir wollten etwas machen, bei dem wir sicher waren, dass wir Erfolg haben.“ Der Hörgerätemarkt sieht danach aus – aber ist er es wirklich?

Mit all ihrer Beratererfahrung stürzen sie sich in die Marktforschung. Sie sprechen mit Händlern und Betroffenen, lernen, arbeiten ihre Idee immer spitzer aus. Am Ende haben sie zehn Folien, die das Modell von Audibene beschreiben. „Acht davon präsentieren wir noch immer genau so“, berichtet Crusius stolz – so sauber war ihre Analyse. „Wir waren sicher, dass das was wird. Wir wussten nur nicht, wie steil die Wachstumskurve werden würde.“

Sie wurde ziemlich steil. In den sechs Jahren seit der Gründung 2012 ist Audibene auf 1000 Mitarbeiter in neun Ländern gewachsen. Mitgründer Vietor zeigt eine Folie vom Februar 2012. Für das Jahr 2016 sieht der Businessplan 50 Mio. Euro Umsatz vor. Am Ende sind es 40 Mio. Euro geworden. „Jeder Profi würde sagen, das gehört zu den besten Vorhersagen, die man so findet“, sagt Crusius. „Wir waren echt informiert.“

Mahner der Gründerszene

Die Konsequenz, mit der Crusius und Vietor ihr Projekt durchgezogen haben, wirkt fast unheimlich. Aber der Erfolg gibt ihnen recht. Und jemanden wie Frank Thelen überrascht das nicht.

Frank Thelen
Frank Thelen

Thelen ist selbst Seriengründer und heute vor allem Investor. Seit er auch in der TV-Show „Die Höhle der Löwen“ Geld in Jungunternehmer steckt, kennt ihn ein Millionenpublikum. Seine wichtigste Aufgabe sieht er inzwischen als Mahner der Gründerszene. „Wir haben keine relevanten Techunternehmen“, kritisiert er. Deutsche Unternehmer hätten alle großen Technologietrends verpasst. Sein Wunsch: Das nächste Amazon oder Tesla sollte aus Deutschland kommen.

Das Problem ist, dass ihm die Beratergründer dabei vermutlich nicht helfen werden. „Wir haben eine starke Durchdringung von Betriebswirten und Unternehmensberatern, aber nur wenige Programmierer“, klagt Thelen. „Was heute in Deutschland an erfolgreichen Firmen gegründet wird, hat meistens eine reine Businessmodell-Denke.“

BWLer und Berater schauen auf Märkte, Margen und Prozesse, wagen sich aber selten an revolutionäre Produkte oder unerprobte Technologien. „Da kommt kaum einer mit Ideen zu Quantencomputern oder Wärmespeichern oder Nanotechnologie.“ Eher werden bestehende, lukrative Märkte mit Onlineportalen, Marktplätzen oder Webshops digitalisiert, als dass ein Ex-Berater sich trauen würde, einen völlig neuen Markt aufzumachen, eine „Blue-Ocean-Strategie“ zu wagen, wie es im Beratersprech heißt. Natürlich haben es Firmen wie Delivery Hero oder Zalando in ihren Märkten weit gebracht. Aber an die absolute Weltspitze schafft es so keiner.

Stromberg in Reinform

Verantwortlich für die Dominanz der BWL-Denke ist auch der Berliner Inkubator Rocket Internet, der über Jahre die deutsche Gründerszene dominiert hat. Das Unternehmen der Samwer-Brüder hat das planvolle, methodische Gründen perfektioniert. Es ist kein Wunder, dass sie bei Rocket mit Vorliebe Berater einstellen – nicht nur, weil die aufwendigen Assessment-Center bei BCG und McKinsey eine Vorauswahl an Topleuten garantieren. „Beratungen ziehen Over-Achiever an, die aber eigentlich total unsicher sind“, beobachtet Jutta Steiner von Parity. „Diese Leute wollen eine planbare Karriere in einem wohldefinierten Umfeld. Das finden sie bei Rocket, wo im Vergleich zur eigenen Firma das Gründen eher dem Abarbeiten von Checkboxen gleicht.“

Natürlich würde man den Beratergründern unrecht damit tun, sie allein für die Unzulänglichkeiten der deutschen Start-up-Szene verantwortlich zu machen. Wenn sie auch nicht die innovativsten Firmen aufgebaut haben, so ist ihr Beitrag in Sachen gutes Unternehmertum doch nicht zu bestreiten. Das betrifft etwa die Frage, wie ein Start-up zu führen ist, wenn es wächst. Viele Gründer sind überfordert, wenn sie auf einmal als CEO für mehrere Hundert Mitarbeiter verantwortlich sind. Gelernte Berater können damit häufig besser umgehen. Auch, weil sie wissen, wie es nicht laufen sollte.

Ein Ex-Berater erzählt: „Ich war mal an einem Projekt bei der Hamburg-Mannheimer beteiligt. Das war schockierend, Stromberg in Reinform. Da habe ich gelernt, wie man Dinge nicht tut.“ Die Audibene-Gründer haben sich vorgenommen, „massiv dezentral zu werden und Verantwortung abzugeben“, sagt Marco Vietor. Sie lassen in kleinen Teams arbeiten, nicht in großen Abteilungen. „Wir gehen von der Grundhypothese aus: Es braucht keine Kontrolle. Man kann auch in einem dezentralen System hohe Output-Qualität und Kundenzufriedenheit schaffen. Das sieht man in den Beratungen.“ Auch die „Pflicht zum Widerspruch“, die etwa in den McKinsey-Grundwerten ausdrücklich verankert ist, gibt es bei Audibene. „Die beste Idee gewinnt“, sagt Paul Crusius, „auch wenn sie von einem Juniormitarbeiter kommt.“

Vielleicht gibt es letztlich nur eine Herausforderung, mit der ehemalige Berater schlecht umgehen können. Bei Sophie Chung, der Qunomedical-Gründerin, kommt die Antwort wie aus der Pistole geschossen. „Semimotivierte Mitarbeiter. Darauf ist man, wenn man aus einer High-Performance-Kultur kommt, nicht vorbereitet.“

Mitarbeit: Caspar Schwietering