Interview"Ja, aber"-Manager sind fehl am Platz


Greg Ellis ist CEO von Scout24. Die Aktiengesellschaft betreibt Online-Plattformen wie die Marktplätze Autoscout24 und Immobilienscout24.


Capital: Herr Ellis, es wird derzeit viel über die Probleme der Konzerne im Umgang mit der Digitalisierung gesprochen. Die Scout24-Gruppe wurde in der Dotcom-Phase gegründet, ist also weder Start-up noch alter Konzern. Tun Sie sich schwerer oder leichter mit dem Wandel?

Ellis: Um Ihre Frage zu beantworten, muss ich kurz ausholen. Die digitale Transformation der Wirtschaft begann in den späten 90er-Jahren. Der erste Zyklus dieser Transformation endete ungefähr 2014, als die Leute begannen, das Internet der Dinge zu verstehen. Was allerdings immer noch nicht verstanden wurde: Die Philosophien mit denen wir Unternehmen führen, basieren im Prinzip immer noch auf der Logik der 50er-Jahre. Diese Philosophien haben 60 Jahre lang funktioniert. Doch heute sind sie nicht mehr gültig. Sie haben ausgedient.

Das klingt nach einem Problem…

Das ist nur das erste Problem. Hinzu kommt: Viele verstehen nicht in Gänze, was das Internet wirklich ist. Um die Essenz des Internets zu begreifen, muss man weit zurückgehen in der Geschichte bis zum Zeitalter der Renaissance um circa 1500. Die Verbreitung von Büchern bedeutete damals eine Befreiung der Information. Die Menschen waren bei der Informationsbeschaffung nicht länger abhängig von Politikern und Intellektuellen. Es gibt heute viele Parallelen. Das Internet von heute ist im Prinzip die ultimative Renaissance. Die Wucht dieser Entwicklung ist so groß, dass nun auch der Mainstream der Wirtschaft die vollen Auswirkungen zu spüren bekommt.

Was bedeutet das genau für die Firmen?

Da die herkömmlichen Management-Philosophien nicht mehr greifen, müssen Firmen in der Folge ihr eigenes Managementgerüst bauen, was zu ihrer jeweiligen Industrie und Strategie passt. Sie müssen das Internet als das akzeptieren, was es wirklich ist: Nämlich ein kompletter Wandel von Business-Modellen und Wertschöpfungsketten. Um relevant und vorne dran zu bleiben, muss man versuchen „die Welle zu reiten “, wie man in Australien so schön sagt…

„Ja, aber“ kann sich niemand mehr leisten

Hand aufs Herz: Wenn es wirklich so extrem ist, können die alten Firmen und deren Manager so ein Umdenken überhaupt schaffen?

Die Antwort lautet: Ja, es ist möglich, aber wahrscheinlich werden viele es nicht schaffen. Es gibt ein paar sehr bekannte Beispiele, wo es gelungen ist.

Zum Beispiel?

Eines davon ist Apple. Die haben umsteuern können, haben ihre Innovationskraft zurückgewonnen, ihr Mantra, ihren Mojo. Also ja, es ist möglich. Aber es gibt einen Grund, warum ich betone, dass die gängigen Management-Ansätze nicht mehr funktionieren…

Und warum?

Jeder Manager der „Ja, aber“ sagt, ist heutzutage am falschen Platz. Denn „Ja, aber“ kann zwei Dinge bedeuten. Entweder bedeutet es: „Ich weiß, was ich zu tun haben, aber ich habe nicht die Fähigkeiten und nicht den Mut, es umzusetzen.“ Oder es bedeutet: „Ich bin in einem Zustand der Verneinung, der Leugnung.“ Wir Menschen haben ganz besondere Fähigkeiten darin, Dinge zu verneinen. Ich würde sagen die meisten Manager, die ich getroffen habe, gehören in den ersten Topf. Sie wissen, was zu tun ist. Aber sie wissen einfach nicht wie.

Wie geht man mit solchen Managern um?

Nur um kurz klarzumachen, dass das hier nicht nur leere Worte sind. Nehmen wir doch Scout24. Wir sind wie erwähnt keine große Firma, aber eben auch keine kleine. Wir haben über 1000 Angestellte. In den vergangenen zweieinhalb Jahren haben wir uns ganz neu aufgestellt, und das betrifft auch das Executive Team. Und zwar, weil wir mit einer „Ja, aber“ Management-Philosophie unser Ziel, Scout24 noch erfolgreicher und innovativer zu machen, nicht erreichen werden. Wir haben viel umgekrempelt. Wir haben radikal verändert, wie wir Entscheidungen treffen, wie die Organisation strukturiert ist, und welche Jobs und Funktionen wir im Unternehmen benötigen.

Das klingt sehr radikal…

Ich versuche nochmal zu verbildlichen, warum die alten Management-Prinzipien radikal nicht mehr zu gebrauchen sind. Stellen Sie sich einen Kreis vor, der sich dreht. Dieser Kreis steht für die Informationen, die ins Internet einfließen und wieder heraus. Die Geschwindigkeit in der sich dieses Rad dreht, nimmt nun immer weiter zu. Die herkömmlichen Management-Systeme zielen darauf ab, diese Informationen vom Markt in die Mitte des Kreises zu bringen, dort Entscheidungen zu treffen und dann diese Entscheidungen wieder in den Markt zu bringen. Je schneller sich der Kreis dreht und je größer er wird, desto schwieriger wird es. Die Wahrscheinlichkeit, dass man die richtigen Entscheidungen zum richtigen Zeitpunkt trifft, ist ungefähr so groß wie die Wahrscheinlichkeit einen Asteroid in der Luft zu fangen. Also muss man wirklich völlig anders an die Sache rangehen.

„Es ist wirklich ein ganz anderes Management-System“

Was bedeutet das konkret in Ihrem Fall?

Wir haben die Entscheidungs- und Exekutionsmacht ausgeweitet und näher an den Markt und unsere Kunden gebracht. Das heißt konkret, dass wir unsere Organisation nach Marktsegmenten aufgestellt haben, die als eigene unternehmerische Einheiten arbeiten. Das bedeutet, dass diejenigen Manager, die möglichst nah am Markt größtmögliche Verantwortung und Autonomie bekommen.

Das bringt aber auch Schwierigkeiten mit sich, wenn man so viel Verantwortung verteilt…

Ja, wenn man Menschen beispielsweise zu viel Verantwortung gibt, die nicht genug Erfahrung haben, dann könnte man sie unter Stress setzen. Sie brauchen also jemanden, zu dem sie gehen können und mit dem sie reden können. Die Rolle der Führungskraft ist da eher die einer Art von Coach, nicht des Vorgesetzten in altem Sinne. Es ist wirklich ein ganz anderes Management-System, das wir versuchen bei uns zu etablieren.

Wie gut gelingt Ihnen das?

Das Problem ist weniger die Umsetzung dieses Systems. Die größte Herausforderung ist es, die richtigen Menschen zu finden, Menschen die die entsprechenden Werte und das Mindset mitbringen, um in einer solchen Organisation zu arbeiten

Was genau fehlt den meisten Managern?

Innovation entsteht durch Reibung, eine Art der kontrollierten Verbrennung. Wenn diese Reibung zu unkontrolliert erfolgt, geht es schief. Viele Manager sind nicht in der Lage, diesen Prozess der Innovation kontrolliert zu führen. Die Menschen, die das wirklich können, die sind das knappste Gut in der heutigen Management-Welt.

 

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