Gastbeitrag7 Regeln für einen erfolgreichen Turnaround

Der Turnaround lässt sich in den wenigsten Fällen nur mit einem Stift bewerkstelligenGetty Images

Wir können viel darüber lernen, wie Firmen einen Turnarounds schaffen können, wenn wir uns anschauen, warum Firmen wirklich scheitern, warum sie in die Krise schlittern: Nach einer Untersuchung aus dem Jahr 2014 liegen „menschliche Faktoren“ wie mangelnde interne Kommunikation, Fehleinschätzungen von Marktbewegungen, schlechte oder schlecht ausgebildete Führungskräfte, überbordende interne Bürokratie weit vor den „nachrangigen“ – sicher auch in Teilen daraus erwachsenden – monetären Faktoren wie mangelnde Liquidität, schlechte Neukundenakquise und nicht ausreichender Cashflow.

Noch eindeutiger ist das Ergebnis, wenn man aktuelle Studien heranzieht, die sich auf die internen Gründe für ein Scheitern fokussieren: Veraltete Strategien, mangelhafte Adaption an Marktentwicklungen, Visionslosigkeit des Managements gerade auch angesichts der Herausforderungen der digitalen Transformation und mangelnde interne Kommunikation stehen ganz weit oben auf der Fehlerliste.

Da mag es nicht verwunden, wenn Wirtschaftsforscher feststellen, dass der „Krisenstatus“ geradezu der Normalfall in den Firmen ist: Demnach geraten innerhalb von zehn Jahren 80 Prozent aller Firmen einmal in eine Krise, alle 20 Jahre sogar in eine existenzbedrohende. Angesichts der Herausforderungen der digitalen Transformation und der VUCA-Welt („Volatility/Volatilität, Uncertainty/Unsicherheit, Complexity/Komplexität, Ambiguity/Mehrdeutigkeit“) ist davon auszugehen, dass sich die Lage nicht eben beruhigt, sondern jeden Tag mehr Firmen um ihr Weiterbestehen kämpfen.

Klassisches Turnaround-Management: Sparen, Liquidität besorgen, investieren

Natürlich kann man sowohl aus den Gründen für das Scheitern als auch aus gelungenen Turnarounds von Unternehmen lernen – und zwar über die lehrbuchmäßigen Ansätze des klassischen Turnaround-Managements hinaus. In einer spannenden aktuellen Studie von 2017 beispielsweise hat die Boston Consulting Group fünf Faktoren erfolgreichen Turnaround-Managements bei so genannten „Comeback Kids“ erkannt, bleibt jedoch wie die meisten Studien auf der reinen Bilanzseite von Kostensenkung, Desinvestition und Fokussierung. Alles richtig – und doch zu kurz gegriffen. Schon aus den obigen Punkten können wir folgern, wie entscheidend der Faktor Mensch ist. So entscheidend, dass eine besonderen Turnaround-Kultur im betroffenen Unternehmen erforderlich ist.

Turnaround: mehr als nur „bessere Zahlen“

Denn mindestens ebenso wichtig wie Zahlen und Marktfaktoren sind Menschen und organisationale Faktoren. Mindestens ebenso wichtig wie die Liquidität und der Cashflow sind also die Führungskräfte und der „Communication Flow“, also die Kommunikation nach innen und außen. Was viele unterschätzen: Es geht um das Heilen von Wunden und das Werben um Vertrauen. Manchmal, besonders wenn Unternehmensteile im Turnaround abgestoßen wurden, herrscht gar blanke Angst und Hass in den Firmen, und zwar vom Management bis zum jüngsten Trainee. Vertrauen, das lernen diese Firmen dann, ist die härteste Währung – und diese muss wieder verdient werden. Umso schwieriger in einer Zeit, in der die Firma auch weiterhin ständig ihr Geschäftsmodell den volatilen Märkten und disruptiven Geschäftsmodellen, die die eigene Branche durcheinanderwirbeln, wird anpassen müssen. Sieben Faktoren unterstützen die für einen längerfristigen Erfolg notwendige Turnaround-Kultur:

Faktor 1: Schnelligkeit des Eingeständnisses

Scheitern wird in manchen Publikationen und den sogenannten Fuck Up-Nights mittlerweile geradezu „gefeiert“ – Scheitern bedeute Lernmöglichkeiten und es käme ja nur darauf an, immer einmal mehr aufzustehen, als man hingefallen sei. Das mag im Einzelnen, im Kleinen und vor allem aus der Retrospektive mit dem Abstand von längerer Zeit und der Gewissheit, dass danach etwas Gutes oder gar Besseres kam, auch stimmen. In erster Linie aber gilt: Scheitern wird von vielen Unternehmensführern – insbesondere aus der Gründergeneration oder der Führungsetage eines Familienunternehmens – und auch (angestellten Managern) als entsetzliche Blamage empfunden, löst massive Selbstzweifel und teils körperliche Schädigungen bis hin zu physischen oder psychosomatischen Krankheiten aus und kann auch in massive Verdrängung münden. Das wissen Mitarbeiter natürlich auch. Und daher hilft künftig nur eines: möglichst schnell die Karten auf den Tisch legen. Nicht nur gegenüber den Banken, sondern der Belegschaft. Fehler einräumen.

Faktor 2: Zäsur – Turnaround-Kultur klar definieren

Ein Aufbruch zum Besseren braucht immer auch eine Zäsur, einen Startpunkt. Und der braucht klare Sprache, Leitlinien, Symbolik. Kein Weiterwurschteln wie bisher und Überspielen, sondern ein offenes Bekenntnis von der Unternehmensführung über alle Führungsebenen zu einer neuen Turnaround-Kultur – die aber auch definiert sein muss. Definiert über beispielsweise einen neuen Wertekatalog, eine präzise ausgearbeitete neue Unternehmenspositionierung mit einer klar beschriebenen Vision und einer mitreißenden Mission, eine neue Kommunikationskultur, klare Leitlinien für das „Anders-Machen“ und Wieder-Motivation-Aufbauen. Ein Turnaround, der offen als solcher bezeichnet wird; ein Umbruch, der beschworen wird und auf den nach Möglichkeit alle eingeschworen werden.

Faktor 3: Fokus auf die Menschen legen

Oft stehen vom Überlebenskampf ausgelutschte Führungskräfte einer manchmal über Jahre getäuschten und häufig enttäuschten Anspruchshaltung wütender oder zukunftsängstlicher Mitarbeiter gegenüber. Oder alte und neue Führungskräfte beharken sich in einem endlosen Machtkrieg gegenseitig im Kampf um Schuldzuweisungen oder künftige Pfründe. Ganz abgesehen davon, dass sowohl der Kundenrückzug als auch der Brain Drain gerade der besten Mitarbeiter, die in Zeiten des Fachkräftemangels in den Wettbewerbsunternehmen und auch sonst überall unterkommen, weitergeht.

Faktor 4: Vertrauensmanager einsetzen

Gerade in Zeiten heftiger Krisen gehört Schweigen und Verschweigen, Überspielen und Sich-Unsichtbarmachen, Tarnen und Täuschen sehr häufig zum Verhaltensrepertoire von leitenden Mitarbeitern ihren Teams gegenüber. Die Etablierung von extra ausgewiesenen und ausgebildeten „Vertrauensmanagern“, „Mediatoren“ mit besonderer Vertraulichkeitsfunktion kann helfen, dass Mitarbeiter sich das Herz erleichtern können, Ansprechpartner für ihre Sorgen und gegebenenfalls erlittene Enttäuschungen haben, Anlaufstellen auch für ihre neuen Ideen und Wünsche finden, neuen Sinn in ihrer Arbeit und ihrer Zugehörigkeit zum Unternehmen entwickeln. Nur aus der Stärkung des Zugehörigkeitsgefühls kann wieder Stolz auf die Firma und die eigene Arbeit erwachsen.

Faktor 5: Kommunikationsoffensive statt Flurfunk

Ein Turnaround wird nur gelingen, wenn die (neue) Führung nicht nur Dinge anders regelt, sondern auch weiß beziehungsweise darin ausgebildet wird, wie sie kommunikativ Vertrauen und Commitment der Mitarbeiter zurückgewinnen kann. Technisch ist das einfach: Ob firmeninterne Messenger- oder Chatsysteme oder Whatsapp-Gruppen – eine neue Kommunikationskultur sollte möglichst schnell auch durch neue Kommunikationsmedien unterstützt werden, um den alten Flurfunk zu ersetzen, der in Krisenzeiten meist nur miese Nachrichten breittrat. Aber es braucht eben auch: besseres und schnelleres Feedback, viel mehr Wertschätzung, eine positive Sprachregelung.

Faktor 6: Rückschläge einkalkulieren

Diese (neue) Kommunikationskultur wird vieles aushalten müssen: Ruppige, manchmal sogar hinterhältige Umgangsformen, die sich in Krisenzeiten eingeschlichen haben. Hahnenkämpfe in Managementboards, in denen sich alte und neue Führungskräfte beharken, um die Oberhand zu gewinnen, bisherige Herangehensweisen zu rechtfertigen oder aufrechtzuerhalten, neue Marktentwicklungen zerstreiten oder Machtposition auskämpfen. Da hilft oft nur eines: Keiner verlässt den Tisch, bis alle Streitpunkte und verborgenen Kampfhandlungen offengelegt und mindestens mit einer Lösungsabsicht versehen sind.

Faktor 7: Marktkommunikation – Verantwortung übernehmen

Was intern gilt, gilt auch für die Kommunikation nach außen: Die Vertrauenssicherung von Lieferanten und Kunden hat höchste Priorität. Kundenservice wird im Turnaround zum Vertrauensmanagement – jeder Mitarbeiter mit Kundenkontakt muss zum positiven Herold, zum Multiplikator der neuen Umbruch-Kultur werden. Jeder Kundenkontaktpunkt („Touch Point“) muss auf die Werte des „neuen Weges“ einzahlen. Ansprechen, zugeben, Neuerungen offensiv nach außen tragen. Das im gelebten Vorbild beweisen, gerade im Umgang mit kritischer Presse oder erzürnten Altkunden. Wie man am Beispiel Samsung sieht, verzeihen Kunden sogar explodierende Produkte – wenn der folgende Turnaround glaubhaft ist.