ArbeitsweltLebenslanges Lernen: Der Sprung Ihres Lebens

Lebenslanges Lernen
Auch wer schon lange im Job ist, sollte sich manchmal in etwas Neues stürzenFrancesco Ciccolella

Als sie bei der Allianz anfing, fuhr Claudia Niederwieser noch mit einem dicken Straßenatlas auf den Knien zu ihren Versicherungskunden.

Auf dem Beifahrersitz lagen Listen auf Lochpapier aus dem Nadeldrucker. Das war vor rund 20 Jahren. Mittlerweile leitet Niederwieser die Geschäftsstelle der Allianz im oberbayrischen Weilheim, ihre 300 Vertriebsmitarbeiter sind längst mit Navigationsgeräten, Handys, Tablets und Laptops ausgestattet. Termine werden über Onlinebuchungssysteme zugewiesen – falls die Kunden überhaupt noch persönliche Beratungsgespräche wünschen.

„Die informieren sich im Internet, vergleichen Tarife, lesen Empfehlungen und erwarten einen digitalen Service“, sagt Niederwieser. „Das macht manchen Kaufleuten im Vertrieb Angst.“ Die stellen sich die Frage, ob sie als Berater noch gebraucht werden oder ob sie in Zukunft von einem Chatbot ersetzt werden. „Diese Angst will ich ihnen nehmen“, sagt die 44-Jährige.

Die Unsicherheit im Angesicht des ständigen technischen Wandels kennen viele Menschen. Neue Technologien haben in den letzten Jahren unsere Arbeit und unsere Leben gehörig verändert. Wir nutzen neue Kommunikationskanäle und Programme, wir sollen immer häufiger neue Produkte entwickeln und testen, wir müssen schneller Entscheidungen treffen. In vielen Unternehmen und Organisationen sprengt die Digitalisierung Geschäftsmodelle und Arbeitsabläufe.

Aber, fragen sich viele: Verändert sich nicht nur unsere Arbeit – verändern wir uns auch? Beziehungsweise: Verändern wir uns genug? Sind wir diesen Entwicklungen gewachsen und für die kommenden zehn, 20 oder 30 Jahre unseres Berufslebens gewappnet? Wird es unsere Jobs in Zukunft überhaupt noch geben?

Selbst gut ausgebildete, erfahrene Menschen spüren diese Unsicherheiten, wenn sie merken, dass sie mit ihren klassischen Bildungs- und Karrierebiografien an Grenzen stoßen. Bei den Diskussionen über Digitalisierung, Transformation und Innovationen stehen jetzt junge Turnschuhträger im Mittelpunkt, die scheinbar mühelos mit Design-Thinking und Scrum-Methoden die Zukunftsformeln zaubern. „Da haben selbst gestandene Manager das Gefühl, nur noch von der Seitenlinie zuzuschauen“, sagt Hans Ochmann, Partner bei der Unternehmensberatung Kienbaum.

Die Losung, die Chefs, Personaler und Berater angesichts dessen oft anführen, heißt: dazulernen – ein Leben lang. Wenn die Anforderungen sich ändern, müssen wir uns eben anpassen. Doch was dieses „lebenslange Lernen“ konkret bedeuten soll, bleibt dabei oft im Ungefähren.

Capital hat mit zahlreichen Experten und Betroffenen gesprochen, hat sich angeschaut, wie sich Konzerne, Unternehmer und Angestellte auf die großen Veränderungen unserer Zeit einlassen – und: was jeder Einzelne tun kann. Denn auch wenn für viele „lebenslang“ nach „lebenslänglich“ klingen mag und eher nach Strafe als nach Versprechen – es geht beim lebenslangen Lernen weniger darum, bestimmte Qualifikationen zu pauken, als um eine Einstellung: Offenheit für Veränderung.

Einer der größten Arbeitgeber der Welt sitzt in Bonn, mit Blick über den Rhein. Es ist die Deutsche Post DHL Group. Seit knapp zwei Jahren ist Thomas Ogilvie dort als Personalvorstand für die Beschäftigten zuständig: 550 000 Leute rund um den Globus. Wie Unternehmen auf den Wandel der Arbeitswelt reagieren, ist für ihn ein Dauerthema.

Die Post nämlich geht davon aus, dass 30 bis 35 Prozent aller Tätigkeiten, die bislang Menschen ausüben, bis 2030 automatisiert werden können. Es ist eine typische Prognose, Forschungsinstitute entwerfen ähnliche Szenarien für die Arbeitsmärkte: Danach tilge die Digitalisierung bis 2022 weltweit 75 Millionen Jobs (Weltwirtschaftsforum), innerhalb von 20 Jahren würden es 47 Prozent sein (Universität Oxford), in Deutschland sei seit 2016 jeder vierte Beschäftigte bedroht (Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung).

Ogilvie mag sich von den Zahlen nicht schrecken lassen. „Wir glauben trotzdem fest daran, dass auch in 30 Jahren der überwiegende Teil unserer Wertschöpfung durch Menschen erbracht werden wird“, sagt er. Das muss der promovierte Psychologe allerdings auch seinen Mitarbeitern glaubhaft vermitteln, die in Deutschland im Schnitt 44 Jahre alt sind und davon ausgehen, dass sie noch eine Weile arbeiten müssen.

Welche der über 1 000 verschiedenen Tätigkeiten im Konzern werden bleiben, welche nicht? „Wir haben angefangen, solche Jobprofile, bei denen wir die größten Veränderungen erwarten, zu priorisieren“, sagt Ogilvie. „Für uns ist es wichtig, so etwas langfristig zu planen, gut zu erklären und dann sukzessive umzusetzen.“

Ein solcher Prozess läuft etwa gerade in der großen Finanzabteilung der Post in Köln. Dort bearbeiten Mitarbeiter Rechnungsrückläufe oder Adressänderungen. Vieles davon sind standardisierte Prozesse, die nun nach und nach automatisiert werden. Als Blaupause für einen Wandel gilt im Konzern die Einführung der Sortieranlagen im Brief- und Paketbereich vor 20 Jahren. Für viele Arbeiter fielen einfache Routinearbeiten weg. Dafür musste für die riesigen Industrieanlagen Ingenieurswissen ins Haus geholt werden. „Heute sind wir in Deutschland einer der größten Arbeitgeber für Mechatroniker“, sagt Ogilvie.

Das sind neue, anspruchsvolle Jobs. Aber auch die bestehende Mannschaft braucht Perspektiven, etwa die Brief- und Paketzusteller, die spätestens mit Mitte 50, Anfang 60 auch an körperliche Grenzen stoßen. „Bei denen müssen wir vor allem auf eine lebenslange Beschäftigungsfähigkeit achten“, sagt Ogilvie. Die Post bietet für sie Umschulungen an, etwa zu Berufskraftfahrern. Ogilvie glaubt allerdings, dass es nicht reicht, nur innerhalb eines Konzerns solche Initiativen zur Weiterbildung zu starten.

„Es gibt schließlich auch ein volkswirtschaftliches Interesse an lebenslangem Lernen“, sagt er. Er sieht nicht nur die einzelnen Unternehmen in der Pflicht, sondern auch ganze Branchen und die öffentliche Hand. „Wir müssen grundlegend überlegen, wie der Staat sich über den klassischen Weg von Schule über Ausbildung bis Studium hinaus besser einbringen kann – bei der Qualifizierung während der aktiven Berufszeit.“

Private Anbieter wittern im lebenslangen Bildungsmarkt längst ein lukratives Geschäft, etwa Sebastian Thrun, der unter anderem für Google das selbstfahrende Auto entwickelte. Er hat mit zwei Partnern die US-Online-Akademie Udacity gegründet, die im Netz Kurse und Vorlesungen vor allem zu IT-Themen anbietet. „Für mich ist ganz klar, dass in Zukunft Ausbilder existieren müssen, die den Menschen ein ganzes Leben lang an die Hand nehmen“, sagt Thrun.

Gemeinsam mit dem Gesellschafter Bertelsmann (zu dem auch der Verlag Gruner +Jahr gehört, in dem Capital erscheint) rollt Udacity das Programm mittlerweile auch in Deutschland aus. „Es gibt eine Menge junger Leute, die etwas studiert haben, womit man einfach keinen Job findet“, sagt Thrun. Die könne er mit seinen Kursen, die einige Monate dauern, schnell zum Informatiker oder Programmierer ausbilden.

Das Programmieren-Lernen ist ein gern gewähltes Beispiel – aber es führt auch in die Irre, sagt Hannes Schröter vom Deutschen Institut für Erwachsenenbildung: „Die Diskussion, dass viele Jobs künftig durch die Digitalisierung wegfallen, vermittelt den Eindruck, dass Expertisen, die vorher gesammelt wurden, nichts mehr wert seien – und völlig neue Fähigkeiten gebraucht würden.“

Er glaubt jedoch nicht an einen so radikalen Bruch: „Es wird sehr viel mehr graduelle Veränderungen geben.“ Das heißt für den Einzelnen: Wir müssen nicht unsere Ausbildungen und Erwerbsbiografien völlig über den Haufen werfen. Wir müssen uns nur öffnen – und bereit sein, Neues auszuprobieren.

Für Claudia Niederwieser von der Allianz ist die größte Herausforderung beim Thema lebenslanges Lernen denn auch keine fachliche – sondern: die Haltung ihrer Mitarbeiter zu verändern. „Wir sollten uns nicht gekränkt fühlen, wenn Kunden auch unsere digitalen Services nutzen“, sagt die Südtirolerin. „Der Kunde entscheidet, wann und wie er mit uns in Kontakt treten möchte.“ Doch vielen Menschen fällt genau das schwer: sich von Routinen zu verabschieden, auf Neues einzulassen.

Lange konnten wir davon ausgehen, dass nach Ausbildung oder Studium unser Bildungsprogramm praktisch abgeschlossen war. Danach weiter zu lernen klingt nicht nur anstrengend – „viele sind durch Familie oder finanzielle Verpflichtungen in späteren Lebensphasen weniger frei in ihren Entscheidungen und weniger risikobereit“, sagt Sarah Widany, ebenfalls vom Deutschen Institut für Erwachsenenbildung.

Ihr Kollege Hannes Schröter sieht einen weiteren häufigen Grund für die Hemmung, sich mit dem Weiterlernen zu beschäftigen: innere Barrieren wie Versagensängste. „Viele fürchten, dem äußeren Druck und dem eigenen Anspruch nicht gerecht zu werden und neue Aufgaben möglicherweise nicht bewältigen zu können.“ Die Angst lässt sich nicht einfach per Hebel abstellen. Aber die Mechanismen dahinter zu verstehen hilft.

Was die Beschäftigung mit dem lebenslangen Lernen für viele ebenfalls unangenehm macht: Es ist so wahnsinnig unübersichtlich. Was soll man überhaupt lernen? Wann? Von wem finanziert? Und wer bringt es einem bei? Allein der Markt an Weiterbildungsanbietern ist so groß, dass er einen leicht einschüchtern kann.

Und so wenig, wie sich Erwerbsbiografien gleichen, so wenig gibt es eine allgemeingültige Antwort darauf, wie lebenslanges Lernen für jeden Einzelnen aussieht. Was allerdings hilft: sich am Beispiel anderer zu orientieren – und sich selbst die richtigen Fragen zu stellen. Capital hat im Folgenden beides zusammengetragen.

Die Neugier des Chefs


Wie sieht „lebenslanges Lernen“ konkret aus? Beispiel 1: der Elektriker, der in die Geschäftsführung aufsteigt, einen Managementkurs belegt – und schließlich das Unternehmen rettet.


Martin Proksch ist Vorstand des Maschinenbauunternehmens Rattunde in Ludwigslust, Weltmarktführer bei Maschinen zur Verarbeitung von Rohren. Dem 55-Jährigen gehört die Hälfte der Firma, die andere Hälfte dem Gründer Ulrich Rattunde. Der ist für Technik und Produktion zuständig, Proksch „für alles andere“, wie er selbst sagt: Vertrieb, Finanzen,Recht, Personal.

Proksch ist in Ostdeutschland aufgewachsen, hat eine Lehre zum Elektromonteur gemacht, danach eine zum Elektroniker, später noch ein Fernstudium zum staatlich geprüften Techniker. Kurz nach der Wende fängt er bei Rattunde an: fünf Leute, die in einer Garage in Mecklenburg- Vorpommern an Rohrsägen feilen. Während die anderen tüfteln, kümmert sich der 29-Jährigeum Buchhaltung, Marketing und Vertrieb.

Gelernt hat er das alles nie. Doch auf einer Fachmesse verkauft er trotzdem die ersten beiden Maschinen. Das ist der Durchbruch für das Unternehmen: Rattunde stellt ein, baut bald Niederlassungen in den USA und Mexiko, verkauft an Automobilzulieferer, Stahlwerke und Möbelhersteller. Über einen Bekannten lernt Proksch 2004 einen Hochschullehrer kennen. Der fragt, ob er Interesse an einem Managementkurs an seiner Business-School habe.

„Mein erster Gedanke war: Ich habe eine Firma aufgebaut, was wollen die mir noch erzählen?“, sagt Proksch. Aber er war neugierig geworden. „Ich wollte zumindest mal hören, was Wissenschaftler über Wirtschaft denken.“ Proksch bewirbt sich an der Eliteuni IESE in Barcelona – für das Advanced Management Program, eine akademische Zusatzausbildung für Führungskräfte. Die Zusage kommt in einem dicken Brief. „Der Papierstapel war sechs bis acht Zentimeter hoch“, erinnert sich Proksch.

Das Material zum Auftakt soll er innerhalb von zwei Wochen durcharbeiten. Unmöglich für den damals Anfang 40-Jährigen, der auch Familie hat. „Ich habe das dann mal quergelesen“, sagt Proksch.

Der Kurs dauert ein gutes halbes Jahr: Einführung und Abschluss in Barcelona, dazwischen jeden Samstag ein Seminartag in München. Proksch steigt jeden Freitagabend in den Nachtzug Richtung Süden, quetscht seinen 1,93 Meter langen Körper in eins der Stockbetten, kommt morgens pünktlich zum Seminar an und fährt abends wieder zurück nach Hause.

Die Anstrengung hat sich gelohnt: „Schon am zweiten Tag hat sich mein Eindruck komplett gewandelt“, sagt Proksch. Sein Kurs habe aus einer bunten Truppe von Teilnehmern bestanden – vom Banker bis zu vielen Vertretern aus unterschiedlichen Industriebereichen. Er habe vor allem durch Fallbeispiele aus dem Mittelstand mehr über Produktion und Strategie gelernt und sei beeindruckt, zu welchen Schlussfolgerungen Wirtschaftstheoretiker kommen.

„Das hat mir richtig Spaß gemacht“, so Proksch. „Lernen ist für mich nicht pauken und auswendig lernen, sondern eine Verhaltensänderung. Das muss man wollen.“ Drei Jahre später sichert sein Wissen aus den Managementlehren das Überleben seiner Firma. In der Finanzkrise 2008 brechen die Aufträge bei Rattunde abrupt um 70 Prozent ein. Proksch erinnert sich an Pferd und Reiter aus der Theorie zur Abwärtsspirale: In einer ausweglosen Situation soll der Reiter abspringen.

Für Proksch heißt das: über Nacht 100 der 200 Mitarbeiter entlassen. „Ich hätte mich ohne die Lehrbeispiele nie zu so einem Schritt durchgerungen“, so Proksch. „Aber so haben wir überlebt und zwei Jahre später 80 der ehemaligen Mitarbeiter wieder eingestellt.“

Teamwork


Beispiel 2: der Konzern, der von der IT-Tochter lernt


Millionen Kunden erwarten, dass die Deutsche Telekom die neueste Technik, neueste Dienstleistungen und zuverlässigen Service liefert. Der ehemalige Staatskonzern glaubt allerdings, dass das in strengen Hierarchien und mit starren Arbeitsabläufen nicht mehr funktioniert.

Seit rund drei Jahren üben die mehr als 200 000 Mitarbeiter darum in einzelnen Bereichen, wie sie ihre Aufgaben schneller und flexibler erledigen. Zu den Vorreitern im Konzern gehört die IT-Beratungstochter T-Systems Multimedia Solutions (MMS), die nicht nur intern der Telekom, sondern auch anderen Unternehmen beim Einsatz neuer Technologien hilft: egal ob Onlineshops oder schwäbische Mittelständler.

Viele der Unternehmen, die zu T-Systems MMS kommen, seien zunächst ratlos, wie sie sich auf die Digitalisierung einstellen sollen. „Unsere Kunden wollen heute schnelle Ergebnisse, auch wenn sie häufig noch gar nicht wissen, wie die aussehen sollen“, sagt Ulrike Volejnik, Mitglied der Geschäftsleitung. Das gehen die Berater zusammen mit den Kunden an – und entwickeln nicht nur technische Lösungen, sondern auch neue Arbeitsmethoden.

Der klassische Weg dabei – Auftrag annehmen, abarbeiten, abliefern – sei aber längst nicht mehr adäquat, sagt Volejnik. Stattdessen stellen die Berater ein Team aus verschiedenen Experten vom Projektleiter bis zum Softwarearchitekten zusammen, holen auch den Kunden dazu und lassen ihn kontinuierlich an einzelnen Schritten zur Lösung mitarbeiten.

„Wir üben und experimentieren gemeinsam mit den Kunden. Das ist auf beiden Seiten ein intensiver Lernprozess“, so Volejnik. Der muss aber dennoch schnurstracks zu einem Ergebnis führen. „Wir müssen unsere Fähigkeiten alle massiv weiterentwickeln“, sagt Lernexpertin Volejnik. „Unsere Kollegen stellen meistens während der Projektarbeit fest, wo sie Zusatzqualifikationen brauchen und wo sich neue Anforderungen an ihre Rolle entwickeln.“

T-Systems MMS bietet dafür klassische Trainingsseminare an und richtet zudem Gruppen ein, in denen sich die Mitarbeiter regelmäßig treffen und gemeinsam Themen wie Blockchain oder künstliche Intelligenz erarbeiten.

Fernkurs


Beispiel 3: der Mittelständler, der mit neuer Technik ganz neu lernt.


Schwan Cosmetics ist Weltmarktführer in der Entwicklung und Fertigung von Kosmetikstiften und hat insgesamt neun Produktionsstätten weltweit. Sobald eine der hoch spezialisierten Maschinen, die Kajal- oder Lippenstifte herstellen, defekt war, musste bislang ein Techniker am Stammsitz bei Nürnberg einspringen:

Er ging mit den Kollegen in der Fabrik in China oder Brasilien per Telefon die Schritte zur Fehlerbehebung durch – oder setzte sich ins Flugzeug und tat es vor Ort. „Das war aufwendig, teuer und kostete viel Zeit. Zudem stand währenddessen die Produktion still“, sagt Michael Wazlav, Geschäftsführer von Schwan

Cosmetics Produktionstechnik, die die Maschinen baut und wartet. Nun setzt Schwan Cosmetics seit einigen Monaten virtuelle Brillen bei Wartungs- und Reparaturarbeiten ein. Ein Arbeiter in der Fabrik setzt sich eine sogenannte Hololens auf, die eine Video- und Audioverbindung zum Spezialisten in Heroldsberg herstellt. Dieser sieht nun auf seinem Computer dasselbe wie der Kollege vor Ort und kann ihn bei der Reparatur unterstützen. In der Brille können dafür sogar zusätzliche Texte angezeigt werden, um etwa Sprachbarrieren zu beheben.

Den Umgang mit der neuen Technik haben gerade die Kollegen, die mit Computerspielen vertraut sind, umgehend gelernt. Auch alle anderen waren innerhalb weniger Stunden eingearbeitet. Die Lernkurve mit dieser neuen Technologie ist so steil, dass Wazlav die Brillen künftig noch mehr nutzen will, nicht nur für Störfälle: „Wir können künftig auch von der Zentrale aus über die Brille Mitarbeiter weltweit schulen und gemeinsam an neuen Maschinenkonzepten arbeiten.“

Eine Frage des Antriebs


Beispiel 4: der Maschinenbauingenieur, der jahrelang Verbrennungsmotoren entwickelt hat. Jetzt muss er sich und sein Team umstellen – und baut Elektromotoren.


Michael Houben ist seit einem Jahr Hauptabteilungsleiter und Projektleiter für die Transformation der Antriebsentwicklung beim Nutzfahrzeughersteller MAN in Nürnberg.

CAPITAL: Herr Houben, Sie sind 58 und haben 30 Jahre lang Verbrennungsmotoren entwickelt. Vor drei Jahren haben Sie einen radikalen Wechsel gewagt – und beschäftigen sich nun mit Elektromobilität. Wie kam es dazu?

MICHAEL HOUBEN: Vor drei Jahren war ich in Schweden bei unserer Nutzfahrzeugholding Traton für die Koordination der Antriebstechnologie von MAN, Scania und der brasilianischen Volkswagen Caminhões e Ônibus zuständig. Als wir drei  Motorverantwortlichen gefragt wurden, wer sich mit Elektromobilität auseinandersetzen will, habe ich mich gemeldet. Innerhalb eines Jahres habe ich für mich dann einen kompletten Technologiewechsel vollzogen.

Warum hat Sie das gereizt?

Technisch interessiert mich das schon länger. Das ist die Neugier des Ingenieurs. Bis vor vier, fünf Jahren war zwar nicht abzusehen, dass alternative Antriebe bei Nutzfahrzeugen so schnell zum Einsatz kommen werden. Auch wenn es heute noch keine wirtschaftliche Lösung gibt, um bei Fernverkehr-Lkw vom Verbrennungsmotor wegzukommen. Aber ich sehe, dass zumindest im urbanen Bereich die E-Mobilität auf der Schwelle zum Durchbruch ist. Da werde ich irgendwann sagen können: Da war ich vorne mit dabei. Außerdem will ich mit dafür sorgen, dass diese Technologie eine faire Beurteilung bekommt. Bei dem Thema sind noch zu viele Emotionen im Spiel, das behindert faktenbasierte Entscheidungen.

Wie haben Sie sich eingearbeitet?

Im mittleren Management brauche ich kein detailliertes technisches Know-how. Aber man muss so weit reinkommen, dass man von den Fachleuten ernst genommen wird. Ich habe Kongresse besucht, mir Literatur besorgt und mich zu den Experten an den Schreibtisch gesetzt. Die haben mir stundenlang alles erklärt.

Seit einem Jahr sind Sie wieder bei MAN in Nürnberg und müssen dafür sorgen, dass Lkw und Busse künftig ohne Verbrennungsmotor auskommen. Was halten Ihre Ingenieure davon?

Es gibt immer die Typen, die der Reiz des Neuen interessiert. Und es gibt die anderen, die sehr befremdet an neue Entwicklungen herangehen. Dazwischen gibt es wenig. Man braucht eine gute Mischung aus flexiblen und skeptischen Typen. Denn der Wandel wird bei uns ein längerer Prozess sein. Unsere heutigen Motoren werden wir noch sehr lange produzieren und weiterentwickeln. Damit werden auch in der nächsten Dekade noch große Teile der Entwicklungsmannschaft den konventionellen Dieselmotor weiterentwickeln. Aber ich bin auch dafür verantwortlich, die Mitarbeiter vom klassischen Verbrennungsmotor zu alternativen Antrieben zu bewegen.

Wie motivieren Sie die skeptischen Kollegen?

Im Fernverkehr wird es in Zukunft einen viel breiteren Strauß an technischen Lösungen geben: Vielleicht werden wir in Zukunft Brennstoffzellen, elektrische Batterien, Oberleitungen, Dieselmotoren, Gasmotoren oder Biogasmotoren sehen. Wir wissen noch nicht, was sich im Nutzkraftfahrzeugmarkt durchsetzen wird. Deshalb wollen wir, dass sich jeder Ingenieur für mehrere Technologien begeistert. Auf eine Karte allein kann man nicht mehr setzen. Diese Klarheit gibt es nicht mehr.

Wie schaffen Sie das?

Wir versuchen, die Leute zumindest in ihren Jobfamilien zu belassen und nicht das komplette Anforderungsprofil zu verändern. Wer bisher Motorengehäuse konstruiert hat, der kann auch komplexe Gussteile für elektrisch angetriebene Nutzfahrzeuge konstruieren. Dann ist immer noch ein großer Teil der Tätigkeit stabil. Das ist für die Kollegen eine deutlich kleinere Hürde.

Schritt für Schritt


Beispiel 5: die Journalistin, die nun Projekte managt – eine Geschichte aus der Capital-Redaktion.


Ich bin Journalistin, seit fast 20 Jahren, und ich kann mir schwer vorstellen, etwas völlig anderes zu tun. Allerdings ist unsere Branche früh von der Digitalisierung durchgerüttelt worden: Leser gehen heute nicht mehr zum Kiosk, sondern ins Netz, und da gucken sie oft auch lieber Netflix. Der Journalismus muss sich also etwas einfallen lassen – und wir auch. Die Capital-Redaktion füllt darum längst nicht mehr nur ein Monatsmagazin.

Es gibt die Website, Bücher, Newsletter, Veranstaltungen. Gelernt haben wir natürlich alle etwas anderes: Artikel schreiben für Zeitungen. Mein Job aber bewegt sich heute oft sehr weit weg davon. Für Capital organisiere ich mittlerweile etwa die Talentekür „Junge Elite – die besten 40 unter 40“ und mache vieles, was über journalistisches Handwerk hinausgeht: Studien entwickeln, Projekte planen, digitale Umfragen aufsetzen.

Vieles davon habe ich im Vorbeigehen gelernt, beim Machen. Diese Form der Weiterbildung dürften die meisten kennen: Man wächst an seinen Aufgaben. Und tatsächlich geht es ja beim lebenslangen Lernen auch selten um einmalige, radikale Veränderungen, sondern um beständige kleine Schritte – genau das sollte man sich stets vor Augen halten, wenn man sich von dem Thema überfordert fühlt.

Vor einigen Monaten etwa habe ich selbst gemerkt, dass ich mich beruflich wieder ein Stück entwickeln sollte. Kurz denke ich tatsächlich darüber nach, programmieren zu lernen – weiß dann aber schnell: Es kostet sehr viel Zeit, führt sehr weit weg von meinen jetzigen Aufgaben und ist genau deshalb Quatsch. Ich entscheide mich stattdessen für einen Workshop „Projekte planen und managen“.

Zwei Tage, ein internes Angebot unseres Verlags Gruner + Jahr. Ein weiterer kleiner Schritt und genau richtig. Der Workshop beginnt stressig, da ich am Tag zuvor ein Interview geführt habe, das ich dringend noch aufschreiben muss. Selbst in der Kaffeepause tippe ich und lerne anschließend: Als Projektmanagerin hätte ich mehr Zeitpuffer und besseres Risikomanagement einbauen müssen.

Auch sonst erkenne ich oft Fallen wieder, in die ich schon getappt bin. Etwa: keine konkreten Projektziele zu formulieren. Die zwei Tage Workshop machen aus keinem einen kompletten Projektmanager. Aber sie haben mir ein Rüstzeug gegeben, das mir nun hilft, strukturierter zu arbeiten – bei Projekten, bei Artikeln und bei den nächsten kleinen Schritten.


Der Beitrag ist erstmals in der Capital Printausgabe 07/2019 erschienen.