Business as UsualKleine Trostpflaster helfen nicht

Symbolbild: Chef und Mitarbeiter
Symbolbild: Chef und MitarbeiterGetty Images

Aufgeregt sei er gewesen, als er CEO bei einem großen Mittelständler wurde, erzählt Bernhard. Der sportliche Mittfünfziger hat leuchtende Augen, man sieht ihm an, dass er Herausforderungen liebt. Die Strategie schärfen, neue Auslandsmärkte erschließen, die Digitalisierung vorantreiben – es gab viel zu tun in den ersten Monaten. So viel, dass Bernhard eines komplett beiseiteschob: die Personalthemen. „Erst mal liefern“ war seine Devise. Das rächte sich.

Er war zwei Jahre im Job, als eines Tages der langjährige Personalleiter kündigte. Sein Vorwurf: Bernhard kümmere sich nicht um seine Leute. Er sei es leid, dagegen anzukämpfen und den Chef auch noch zu verteidigen. Das saß.

Bernhard war vorher ausschließlich in Großkonzernen tätig gewesen. Und hatte unterschätzt, was in einem überschaubareren Unternehmen passieren kann, wenn man über Monate und Jahre hinweg Personalfragen hintenanstellt. Seine Mitarbeiter hatten schließlich ihren Teil des Deals erfüllt: Sie hatten engagiert ihren Job gemacht – aber im Gegenzug auch erwartet, dass man sich angemessen um sie kümmert. Was das heißt? Feedback zur Leistung, klare Zielvereinbarungen, ein regelmäßiger Blick auf die Gehaltskurve und die persönliche Weiterentwicklung.

Kleine Trostpflaster

Da aber Organisationen nicht einfach stehen bleiben, sondern sich selbst organisieren, nahm das Unheil seinen Lauf – zunächst ganz unbemerkt im Kleinen. Die Führungsmannschaft unter Bernhard fing an, die stetigen Nachfragen von Mitarbeitern mit Zukunftsversprechen zu beantworten: mehr Gehalt, neuer Titel – je nachdem, was es gerade brauchte, um den jeweiligen Mitarbeiter erst einmal ruhigzustellen. Gehalten wurden die Versprechen nicht. Weil das unangenehm war, gab es kleine Trostpflaster: hier eine großzügigere Urlaubsregelung, dort einen Wochentag Homeoffice. Blöderweise waren diese Beschwichtigungen für alle sichtbar und führten zu Neid: Warum der und nicht ich? Auf die ohnehin miese Stimmung wirkte das wie ein Brandbeschleuniger.

Die Kündigung des Personalleiters war ein Weckruf, den Bernhard sehr ernst nahm. Heute gibt es für alle Mitarbeiter zweimal im Jahr ein persönliches Gespräch. Sind Vorgesetzte und Untergebene miteinander zufrieden? Was muss für einen Karriereschritt oder eine Gehaltserhöhung geleistet werden? Die Ergebnisse werden fixiert, damit beide Seiten beim nächsten Gespräch darauf zurückgreifen können.

Bernhard sagt, ihn habe ziemlich beeindruckt, wie lange es gedauert habe, die Organisation wieder einigermaßen ins Gleichgewicht zu bringen. Heute plant er alle Personalgespräche bereits am Jahresanfang. Und geht jeden Abend auf dem Weg nach Hause einmal durchs Unternehmen. Er sagt, dass tue nicht nur seinen Leuten gut, sondern am meisten ihm selbst.