GastbeitragIn der Digitalökonomie gewinnt das bessere Organisationsmodell

Symbolbild UnternehmensorganisationGetty Images

Die Zukunft rückt im Zeitraffer an. Nichts ist mehr auf Jahre hinaus planbar. Permanente Vorläufigkeit wird zur Normalität. Fortan wird man sich aufmachen müssen, ohne den genauen Weg schon zu kennen. „Dem Gehenden legt sich der Weg unter die Füße“, heißt es so schön.

Natürlich wissen die Verantwortlichen in den Unternehmen, dass sie sich wandeln müssen, um fit für die Zukunft zu sein, und sie reden auch ständig darüber. Doch viel zu oft spürt man förmlich den fehlenden Handlungswillen. Verbale Aufgeschlossenheit bei anhaltender Verhaltensstarre nennt man das dann. Indes wird in der Digitalökonomie Zögerlichkeit knallhart bestraft. Abwarten ist also keine Option. Und Hoffen kein Plan. Denn „später“ heißt heute nicht selten „zu spät“.

Warum es dann trotzdem dauert und dauert und dauert? Weil man den wahren Grund für das Zaudern beim Aufbruch ins Neuland nicht anpacken will. Es ist das ganz große Ding, die heilige Kuh: das organisationale System. Dieses und die damit verbundenen Vorgehensweisen sind das Top-Hindernis auf dem Weg in die Zukunft.

Der wahre Bremsklotz

„Die Orbit-Organisation“ ist im Gabal Verlag erschienen
„Die Orbit-Organisation“ ist im Gabal Verlag erschienen

Schauen wir uns zunächst geradeheraus an, was da so bremst. Klassische Unternehmen, ihre Strukturen und Mindsets kommen aus einer Zeit, als Entwicklungen linear und Märkte überschaubar waren. Folgende Merkmale gehören in aller Regel dazu:

  • eine hierarchische Topdown-Organisationsstruktur,
  • von Zahlen und finanziellen Ergebnissen angetrieben,
  • Fokus auf Marktführerschaft und Gewinnmaximierung,
  • hohe Kapitalbindung durch Besitz von Wirtschaftsgütern,
  • effizienzgetriebene Prozesse und große Vorschriftendichte,
  • Flexibilitätsmangel, Risikointoleranz und Fehleraversion,
  • Abschottung in Silos, Abteilungsegoismen, Insellösungen,
  • Wettbewerbsverhalten im Firmeninneren und am Markt,
  • lineares Denken aus der Vergangenheit in die Zukunft,
  • Planungs-, Vorgaben-, Genehmigungs- und Kontrollbürokratie,
  • Mitarbeiter sind „Humankapital“, also Mittel zum Zweck,
  • Managementtools werden schablonenhaft implementiert,
  • kontinuierliche Verbesserungen statt Disruption.

Steuernd und regelnd geht es der Führung vor allem darum, das Maximum aus der Organisation herauszuholen und zugleich den Status quo absichern. Deshalb hat die Finanzseite das Sagen. Sie ist defizitorientiert und die Fixierung auf Kosten ist hoch. Doch Fortschritt lässt sich nicht ersparen, schon gar nicht zu Lasten von Service und Kunden.

Unter solchen Umständen entsteht keine Wandeldynamik

So aufgestellte Organisationen können kaum Wandeldynamik entfalten. Hauptaufgabe ist ja der Systemerhalt – und die Verwertung. Penibel hält man an aufwendig erstellten Jahresplänen, Zielvorgaben und Budgetprämissen fest, obwohl diese sich oft schon nach wenigen Tagen eines neuen Geschäftsjahrs als illusorisch erweisen. Doch statt sich an die Wirklichkeit anzupassen, wird eine Punktlandung auf die ausgedachten Planzahlen bonifiziert. Man wird also dafür belohnt, dass man sich an Vorgaben hält.

Sich dahinschleppende Entscheidungsprozesse und ein Mangel an Mut sind unter solchen Umständen unausbleiblich. Zudem ist das Management die meiste Zeit mit sich selbst beschäftigt und in politische Spielchen verstrickt. Man verliert sich in endlosen Abstimmungsschleifen, verirrt sich im eigenen Vorschriftengeflecht und verharrt in verstaubten Vorgehensweisen. Man unterhält ausufernde Reporting-Strukturen und produziert Vorschriftenberge. Ganze Abteilungen sind dazu da, andere zu kontrollieren. Und Fehler kosten ruckzuck Karrieren.

Querdenken? Muster brechen? Innovieren? In so einer Welt? Wird zwar gefordert, ist aber eigentlich gar nicht erwünscht. Die Menschen in den Unternehmen spüren das intuitiv – und verhalten sich lieber still. Querdenker stören, Musterbrecher destabilisieren das System und Innovationen sind viel zu ungewiss, wenn man Quartalsergebnisse schaffen muss. „Die alte Organisation ist von und für Bürokraten gemacht. Sie ist innovationsfeindlich. Sie drängt Erneuerung an den Rand“, schreibt der Verleger Wolf Lotter. Mithin sind die vielzitierten Beharrungstendenzen erklärlich.

Schwingt sich zudem einer zum Neuerer auf, hat er die Nutznießer des alten Systems sehr schnell zum Feind. Die sind in Wahrheit sehr nicht begeistert über den Wandel, dem sie sich stellen müssen. Niemand gibt seine Pfründe gern freiwillig her. Wer viel zu verlieren hat, klammert sich an den Status quo und hütet seine Befugnisse wie einen wertvollen Schatz. Macht will weiterleben, und so ist Besitzstandswahrung völlig normal. All das zusammen macht Transformationsversagen sehr, sehr wahrscheinlich.

Für die „Next Economy“ wird eine „Next Organisation“ gebraucht

Ein organisationales Redesign ist unumgänglich, um mit der anrollenden Hochgeschwindigkeitszukunft Schritt halten zu können. Doch auf alte Weise kommt man in neuen Zeiten nicht weit. Selbst da, wo sich Pilotteams neuartig ausrichten und in einem modernen Umfeld selbstorganisiert arbeiten dürfen, verpufft deren Transformationsenergie, sobald sie auf ein verkrustetes Grundgerüst treffen. Es reicht einfach hinten und vorne nicht mehr, nur ein paar Spielwiesen freizugeben, um etwas agiler zu werden. Die neuen Methoden sind alle da. Doch bei einem alten „Betriebssystem“ bringt das wenig.

Anstatt also weiter an Wandel-Wehwehchen herumzudoktern, geht man besser an die Wurzel des Übels und kümmert sich um die Gesamtkonstitution. Transformation ist kein Weitermachen im Trippelschritt-Modus auf vertrautem Terrain. Transformation ist der Sprung durch die Feuerwand der Unsicherheit. Im Kern ist demnach das Wettrennen zwischen herkömmlichen Unternehmen und den neuen Top-Playern der Wirtschaft keins um die bessere Idee, sondern eins um das bessere Organisationsmodell.

Wenn die Komplexität zunehmend steigt, sind sich selbst organisierende Strukturen tauglicher als starre Systeme. In Netzwerken gibt es kein oben und unten. Weil Netzwerke sich dezentral organisieren, sind sie schnell, anpassungsfähig, robust und flexibel. Sie sind ein Brutkasten für die Kreativität genialer Köpfe, die ideenreich Neues hervorbringen können und wollen. Innovative Energie und damit auch Disruptionen brauchen also eine zugleich zirkuläre und vernetzungsfreundliche Organisation.

Wikipedia: eines der besten Beispiele für „vorher-nachher“

Die Online-Enzyklopädie Wikipedia ist wohl eines der eindrücklichsten Beispiele für erfolgreiche Vernetzung und funktionierende Selbstorganisation. Was wenig bekannt ist: Nupedia, die Vorläuferin der Wikipedia, ist mit Pauken und Trompeten gescheitert. Und warum?

Zunächst durften nur ausgewiesene Experten Enzyklopädie-Einträge schreiben. Hierzu wurde ein siebenstufiger Prozess mit Zuweisung, Doppelgutachten, Zwischen- und Endkontrolle definiert. Nach 18 Monaten und 250.000 ausgegebenen US-Dollar hatte die Nupedia zwölf fertige Artikel und 150 im Entwurfsstadium.

Anfang 2001 stellten die Gründer Jimmy Wales und Larry Sanger dann auf eine offene Verfahrensweise um, so dass jeder seitdem unter Beachtung einiger weniger Vorgaben Einträge verfassen und redigieren kann. So begann der überwältigende Siegeslauf eines Disruptors. Bereits Ende 2017 stand das universell zugängliche Online-Lexikon mit 47 Millionen Artikeln in 295 Sprachversionen unter den meistaufgerufenen Webseiten der Welt nach Google, Youtube, Facebook und Baidu auf Platz fünf.