ManagementDie wichtigsten Regeln zur Digitalisierung

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4. Daten, Daten, Daten: Auf Business-Ziele hinarbeiten

Digitalisierungsprojekte müssen immer Ertragsquellen erschließen und möglichst schnell echte Umsätze generieren, beziehungsweise Kosten reduzieren. Die Entwicklung sollte daher vor allem Daten-getrieben sein. In den Entwicklungsphasen darf der Design-Award durchaus vernachlässigt werden. In erster Linie zählen die durch Nutzererfahrung erhobenen Daten. Von Anfang an sollte auf Business-Ziele hingearbeitet und Kennzahlen (KPIs) bestimmt werden, um den Entwicklungsfortschritt eines Produkts kontinuierlich zu messen. Daten können dabei sowohl offline, etwa durch Interviews mit Unternehmens- oder Endkunden, auf Messen oder durch Test-Verkäufe generiert werden als auch online, beispielsweise durch Testwebseiten beziehungsweise Testkampagnen. Die iterativen Prozesse der Lean-Start-up-Methoden und das konsequente Vorgehen anhand der gesammelten Daten und KPIs sind die wichtigsten Kriterien, die die nächsten Entwicklungsschritte einer digitalen Innovation vorgeben und erfolgreich machen.

5. Disruptives Vorgehen (oder Change Prozess): Digitalisierung stellt das Kerngeschäft in Frage

Digitalisierungsprojekte sollten ohne Rücksicht auf das Kerngeschäft beginnen – weshalb es auch so wichtig ist, zunächst einen geschützten Raum, möglicherweise sogar eine Digital-Unit, zu schaffen (siehe Punkt 1). Es geht bei der Disruption um das kritische Hinterfragen und Angreifen der bestehenden Geschäftsmodelle, um im Ergebnis Prozesse oder Produkte zu optimieren oder neu zu gestalten. Dies erfordert einen Change-Management-Prozess im Unternehmen. Mitarbeiter und Abteilungen müssen neue Arbeitsweisen annehmen – weg von langfristigen Ablauf- und Projektplänen, hin zu fortlaufenden Testverfahren von Entwicklungsphasen und damit auch einer gewissen Akzeptanz des Scheiterns.

Dies gelingt am ehesten, wenn man durch das disruptive Vorgehen die etablierten Geschäftsmodelle nicht gleich vollständig abschafft, sondern nach dem Dominoprinzip vorgeht. Durch Leuchtturmprojekte, die zunächst im geschützten Raum oder in einer Digitaleinheit entwickelt werden und sich im Erfolgsfall dann nach und nach auf das ganze Unternehmen übertragen lassen, werden Mitarbeiter in positiver Weise mitgenommen und ein Change-Prozess, auch in der unternehmerischen Denkweise, eingeleitet. Nichts kann in der „Bewahrerorganisation“ so entwaffnend sein wie kleine Entwicklungsprojekte, die bereits live am Markt bewiesen haben, dass sie erfolgreich sind.

6. Mitarbeiter mit Start-up-DNA: Digitalisierungs-Know-how wichtiger als Branchenkenntnis

Neue Technologien und Innovationen benötigen neue Rollen und Kompetenzen in der Mitarbeiterstruktur von Unternehmen. Studien verweisen bereits darauf, dass in der digitalisierten Arbeitswelt zukünftig 50 Prozent weniger klassische Geschäftsprozessexperten benötigt werden – dafür 500 Prozent mehr für digitale Schlüsselpositionen.

Mitarbeiter für die Digitalisierung besitzen aber eher Start-up-Mentalität. Erfolgreiche Entrepreneure arbeiten streng nach der nutzerzentrierten Vorgehensweise, schaffen transparente und effiziente Lösungen sowohl im B2B- als auch im B2C-Bereich. Mit disruptiven Technologien sind sie oftmals Innovationsführer und treiben etablierte Unternehmen vor sich her beziehungsweise kosten Unternehmen Marktanteile, die erst einmal wieder zurückgewonnen werden müssen. Sich als Unternehmen dieser Kultur zu öffnen und sie aufzunehmen, kann eine “Win-Win-Situation” schaffen und verspricht Erfolg bei der Entwicklung und Umsetzung der Digitalisierung.

7. Digitalisierung ist Chefsache 

Ist der CEO beziehungsweise der Vorstand nicht Treiber des Digitalisierungprozesses, wird die digitale Transformation nicht gelingen. Digitalisierung ist der nächste Megatrend und es ist klar: Was digitalisiert werden kann, wird auch digitalisiert. Dies greift tief in sämtliche Prozesse des Unternehmens ein, ändert Arbeitsverfahren, Kommunikation oder Kauf- und Kundenverhalten massiv.

Der einzige im Unternehmen, der Entscheidungen von dieser Tragweite fällen und die Anwendung neuer Methoden durchsetzen kann, ist der Vorstandsvorsitzende oder Geschäftsführer. Daher lautet eine der wichtigsten Regeln, dass die Möglichkeiten der Digitalisierung nicht nur auf höchster Ebene erkannt und verstanden worden sein müssen, sondern von dort auch mit Nachdruck vorangetrieben werden. Die Ernennung eines Chief Digital Officer ist nur dann sinnvoll, wenn dieser selbst im Vorstand oder der Geschäftsführung sitzt oder aber zumindest dessen volle Rückendeckung inklusive weitgehender Handlungsfreiheit hat.


Philipp Depiereux ist Gründer und Geschäftsführer der Digitalberatung Etventure. Das Unternehmen betreut 20 Start-ups und unterstützt mittelständische Unternehmen und Großkonzerne bei deren digitalen Transformation.Philipp Depiereux ist Gründer und Geschäftsführer der Digitalberatung Etventure. Das Unternehmen betreut 20 Start-ups und unterstützt mittelständische Unternehmen und Großkonzerne bei deren digitalen Transformation.