ManagementSo räumen Interim-Manager bei Unternehmen auf

Ulf Osmers ist Interim-Manager. Nach Jahren bei BMW und anderen Arbeitgebern wechselt er jetzt regelmäßig den Job – weil er es will
Ulf Osmers ist Interim-Manager. Nach Jahren bei BMW und anderen Arbeitgebern wechselt er jetzt regelmäßig den Job – weil er es willNiklas Grapatin

Manchmal kann gutes Management auch einfach darin bestehen, eine Lampe aufzustellen. Zumindest ist das die Überzeugung von Ulf Osmers. Als er im November 2017 die Leitung des Bremsbeläge-Werks von Federal Mogul in Glinde bei Hamburg übernahm, sorgte Osmers erst einmal für Licht. In den ersten Gesprächen mit den Mitarbeitern hatte er immer wieder gehört, dass die Lkws im Winter mehr oder weniger im Dunkeln beladen werden mussten. Osmers ließ LED-Scheinwerfer installieren, die Ladeflächen wurden beleuchtet, Problem gelöst. „Quick Wins“ nennt er so etwas, schnelle, greifbare Erfolge. Es ist seine Methode, um rasch Punkte in der Belegschaft zu sammeln. „Die allererste Aufgabe ist: Überblick verschaffen, Ruhe reinbringen und Vertrauen aufbauen“, sagt Osmers.

Osmers ist Interim-Manager. Das heißt, er wird immer dann gerufen, wenn ein Betrieb oder ein Unternehmen kurzfristig und für eine begrenzte Zeit eine Führungskraft braucht. Weil schnell Probleme gelöst werden müssen, die am besten angehen kann, wer keine zu engen Bindungen an die Mannschaft hat.

In den Niederlanden, wo man sich bereits seit den 70er-Jahren Gedanken über einen flexibleren Arbeitsmarkt macht, gibt es das Modell schon seit Langem. In Deutschland kam es erst in den vergangenen zehn Jahren so richtig in Schwung.

Über 9000 solcher Zwischenzeit-Chefs gibt es nach Schätzungen der Dachgesellschaft Deutsches Interim Management (DDIM) mittlerweile im Land. Etwa 30 Prozent mehr als noch vor fünf Jahren. Auch der Umfang der gezahlten Honorare wächst.

„Ich treffe auch notfalls am letzten Tag eine unangenehme Entscheidung“

Ulf Osmers

Anders als Unternehmensberater legen die Interim-Manager sofort operativ los. Sie schreiben keine Powerpoint-Präsentationen, sondern treffen vom ersten Tag an konkrete Entscheidungen. In aller Regel haben sie langjährige Erfahrung in Produktion und Werksleitung und müssen nicht googeln, wenn ihnen jemand etwas von Spritzgussverfahren erzählt. Und nach einem Jahr sind sie wieder weg.

So wie Osmers. Der 51-Jährige geht mit großen Schritten durch das Werk in Glinde, ein etwas verwittertes Gebäude auf einem Gelände mit Vergangenheit – während des Zweiten Weltkriegs wurden hier noch Teile für die Rüstungsindustrie gefertigt. Osmers, ein großer, sportlicher Mann, trägt verstärkte Arbeitsschuhe zum Sakko. Es ist einer seiner letzten Tage in diesem Job, aber er muss noch viel erledigen. „Austrudeln gibt es nicht“, sagt er. „Ich treffe auch notfalls am letzten Tag eine unangenehme Entscheidung.“

Die Arbeiter in der Werkshalle machen einen leicht angestrengten Eindruck, als der scheidende Chef zwischen die Maschinen herumläuft. Auf die am Boden aufgemalten vorgeschriebenen Laufwege achtet er nicht groß, er weiß ja, an welchen Anlagen man wirklich aufpassen muss.

In den ersten Tagen in Glinde hat Osmers, so erzählt er es, hauptsächlich zugehört. Einzelgespräche mit 40 Mitarbeitern: Wie ist die Lage, und wo liegen die Probleme? Von Bremsbelägen und ihrer Herstellung hatte der Manager nach eigener Aussage keine Ahnung. Er sieht sich als „Produktionsgeneralist“.