Interview„Es wird keine Digitalisierungsopfer geben“

Ein Briefträger der Deutschen Post steht vor einer Packetstation in Berlin-Mitte
Ein Briefträger der Deutschen Post steht vor einer Packetstation in Berlin-Mittedpa


Thomas Ogilvie
Thomas Ogilvie

Thomas Ogilvie ist seit zwei Jahren Personalvorstand und Arbeitsdirektor bei der Deutschen Post DHL Group. Der 42-Jährige ist zuständig für mehr als eine halbe Million Beschäftigte rund um den Globus. Damit ist der Bonner Konzern einer der größten Arbeitgeber der Welt. Der Wandel in der Arbeitswelt ist für Ogilvie, der selbst Psychologie studiert und in Wirtschaftswissenschaften promoviert hat, ein Dauerthema.


Capital: Herr Ogilvie, immer mehr Jobs werden in Zukunft durch Automatisierung wegfallen. Wie viele Ihrer 550.000 Mitarbeiter werden davon betroffen sein?

THOMAS OGILVIE: In unserem Konzern gibt es über 1000 verschiedene Jobprofile. Bis 2030 gehen wir davon aus, dass 30 bis 35 Prozent aller Tätigkeiten automatisiert werden könnten. Wir glauben trotzdem fest daran, dass auch in 30 Jahren der überwiegende Teil unserer Wertschöpfung durch Menschen erbracht werden wird.

Welche Mitarbeiter müssen sich auf Veränderungen einstellen?

Es wird Tätigkeiten geben, die sich nicht nur graduell, sondern signifikant verändern werden. Wir haben angefangen, die Jobs, bei denen wir die größten Veränderungen erwarten, auf die heute und morgen benötigten Skills zu analysieren, um so langfristig Personalentwicklung betreiben zu können.

In welchem Bereich haben Sie damit angefangen?

Ein solcher Prozess läuft zum Beispiel in unserer Finanzabteilung in Köln. Dort bearbeiten Mitarbeiter Rechnungsrückläufe oder Adressänderungen. Vieles davon sind standardisierte Prozesse, die mittlerweile automatisiert erfolgen können. Gleichzeitig brauchen wir Spezialisten, die dafür Algorithmen entwickeln.

Aber was passiert mit den Mitarbeitern, die keine IT-Spezialisten sind und auch nicht mehr werden wollen? Müssen die sich um ihren Job sorgen?

Es geht nicht darum, dass jeder ein IT Spezialist wird, sondern es geht darum offen für Veränderungen und neugierig aufs Lernen zu sein. Wir glauben daher nicht, dass es Digitalisierungsopfer geben wird. Die Technologisierung ist vielmehr eine große Chance für eine Entlastung bei der Arbeit und für höhere Produktivität. Dazu zählen auch etablierte Hilfsmittel wie Elektrofahrräder, neue Programme für optimierte Routenplanungen oder künftig autonom fahrende Lastenroboter.

Da brechen bestimmt nicht alle in Jubel aus. Was sagen Sie denen, die solche Szenarien eher bedrohlich finden?

Wir haben hier eine klare Haltung und sagen: Veränderungen hat es immer gegeben, Veränderungen sind gut. Die Deutsche Post hat sich in den vergangenen 30 Jahren geräuschlos und erfolgreich von einer nationalen Behörde zu einem Weltkonzern gewandelt. Vor 20 Jahren sind wir bereits einen großen Automatisierungsschritt mit der Einführung von Sortieranlagen im Brief- und Paketbereich gegangen. Für diese riesigen Industrieanlagen mussten wir Ingenieurswissen ins Haus holen. Heute sind wir in Deutschland einer der größten Arbeitgeber für Mechatroniker. Denselben Weg gehen wir jetzt mit der Digitalisierung, wenn es darum geht Kompetenzzentren für Data Scientists und Experten im Bereich Internet of Things (IoT) aufzubauen.

Daneben beschäftigen Sie aber auch immer noch Zehntausende Brief- und Paketzusteller. Wie verändern sich deren Jobs in Zukunft?

Bei unseren Brief- und Paketzustellern müssen wir vor allem auf eine lebenslange Beschäftigungsfähigkeit achten. Für einige wird es mit Anfang 60 schwierig zum Beispiel Pakete in die vierte Etage zuzustellen. Deshalb haben wir zusammen mit unseren Beschäftigten einen Generationenvertrag aufgelegt, der ab dem 55. Lebensjahr eine Teilzeitbeschäftigung ermöglicht und wir bieten Umschulungen an, etwa zu Berufskraftfahrern. Ebenso sind von unseren über 30.000 Beamten im Konzern einige zurück zum Bund gegangen, zum Beispiel zum Zoll oder zum Bundesamt für Migration und Flüchtlinge.

Damit ändert sich nicht nur die Aufgabe, sondern auch der Arbeitgeber. Wollen Sie das Modell noch ausbauen?

Eine solche Kooperation kann ich mir bei Arbeitnehmern zum Beispiel auch mit Sicherheitsunternehmen, die bei der Flughafensicherung tätig sind, vorstellen

Mitarbeiter, die die Deutsche Post DHL Group nicht mehr selbst beschäftigen oder weiterbilden kann, wollen Sie also an andere vermitteln. Wollen Sie sich damit aus der Verantwortung ziehen?

Nein, unser Ziel ist es motivierte und engagierte Mitarbeiter langfristig an unser Unternehmen zu binden. Und lebenslanges Lernen ist ein Schlüssel, dass dies gelingt. Wir dürfen aber gleichzeitig keine Scheuklappen haben, wenn es darum geht, nach Lösungen für jeden einzelnen zu suchen. Wir müssen grundlegend überlegen wie Unternehmen hier zusammenarbeiten können und wie der Staat sich neben der klassischen Ausbildung von Schule über eine Ausbildung bis zum Studium auch darüber hinaus bei der Qualifizierung während der aktiven Berufszeit besser einbringen kann. Wir ziehen uns also nicht aus der Verantwortung, im Gegenteil: Wir nehmen derzeit zusammen mit der Deutschen Akademie für Technikwissenschaften (Acatech) und anderen Unternehmen eine Standortbestimmung für bessere Weiterbildungsmöglichkeiten vor: Was kann der Einzelne leisten, was kann das Unternehmen leisten, was kann die Öffentlichkeit leisten.

Was bietet Deutsche Post DHL Group bislang selbst intern an Weiterbildungsmöglichkeiten an?

Wir wollen, dass unsere Mitarbeiter zertifizierte Spezialisten sind, in allem, was sie tun. Wir schicken die Mitarbeiter auf eine Lernreise – das ist Recht und Verpflichtung zugleich. Jeder soll bei uns wissen, welchen Beitrag er leisten kann und wir müssen ihn dazu befähigen, exzellente Leistungen erbringen zu können. Für jeden Unternehmensbereich und für jede Funktion haben wir ein eigenes Curriculum, einen Lernplan erstellt.

Wie können Sie das für Tausende Mitarbeiter sicherstellen?

Das ist ein Zusammenspiel von zentraler Planung der Lerninhalte und Lernmethoden und der Vermittlung durch unsere Führungskräfte und spezielle Trainer vor Ort. Indem wir ein großes Augenmerk darauf legen, dass bei uns jede Führungskraft ein Trainer ist, machen wir Weiterbildung zu einer wesentlichen Führungsaufgabe.

Müssen die Führungskräfte sich auch verändern?

Ja, wir alle müssen Veränderung als Chance begreifen. Seit mehreren Jahren haben wir daher in die Trainings der Führungskräfte verstärkt Elemente zur Selbstreflexion eingebaut: Wie führe ich? Wie nehmen andere mich wahr? Das ist am Anfang ungewohnt. Ich kenne das aus eigener Erfahrung, aber es hilft enorm, sich weiterzuentwickeln.

 


Einige Aussagen dieses Interviews sind in der Capital-Titelgeschichte „Lebenslanges Lernen: Der Sprung Ihres Lebens“ in Heft 07/2019 erschienen.