Interview"Die klassische Management-Hierarchie hat ausgedient"

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Dabei wird dann allerdings auch jedem Einzelnen mehr Eigenverantwortung abverlangt.

Das stimmt. Und es verlangt erst einmal das schwierigste für uns alle ab: Umlernen. Man muss alte Gewohnheiten durch neue ersetzen.

Das klingt in der Transformationsphase nach einem herausfordernden Prozess. Wo fängt man da an?

Es ist ein mehrstufiger Prozess mit vielen verschiedenen Phasen. Zunächst fangen wir handfest und simpel an und versuchen einfach die Entscheidungsfindung in Meetings zu verändern. Dann geht es viel um klare Definition von Rollen. Um die Einstellung zu Macht, den Blick auf den Chef, auf Autorität allgemein. Und dann fängt man an, das Stück für Stück raus aus den Meetings in den Arbeitsalltag auszuweiten und zu übertragen.

Und was sind da die typischen Widerstände, denen man begegnet?

Naja, sagen wir mal so: Es ist einfach, sich in einer Management-Hierarchie zu verstecken. Es ist für manche unbequem, wahre Autonomie zu leben.

Würden Sie denn sagen, dass jeder für diese Arbeitsform bereit ist?

Meine Antwort lautet: Nein. Die meisten sind nicht bereit. Aber wenn wir warten bis sie bereit sind, wird es nie Veränderung geben. Also muss man Stück für Stück damit anfangen, sie zu befähigen.

Das klingt nach Arbeit auf individueller Ebene, bei jedem Einzelnen…

Es geht darum, den Leuten Stück für Stück Vertrauen zu geben. Vertrauen in eine Welt, die Selbstverantwortung und unternehmerisches Talent verlangt. Und die Leute bei diesem Lernprozess zu unterstützen.

Was machen Sie mit Leuten, die es nunmal bequemer finden, Anweisungen zu bekommen statt die Initiative zu ergreifen?

Ich sehe das so: Es muss nicht jeder in der Lage sein, das zu tun, was der frühere CEO getan hätte. Es muss nicht jeder ein Unternehmer sein. Doch auch als Pförtner kann man lernen, selber zu schauen, was es braucht es um den Job sinnvoll zu machen – statt auf Anweisungen zu warten. Ich glaube für diese Herausforderung ist heutzutage im Kern jeder bereit.