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Der Coachingmarkt ist groß, unübersichtlich und voller Einzelkämpfer.
Der Coachingmarkt ist groß, unübersichtlich und voller Einzelkämpfer.Getty Images


Der Auftritt in großer Runde hat Barbara Schillo immer Überwindung gekostet. Die 33-Jährige gehört zu den Führungskräften beim US-Konsumgüterkonzern Procter & Gamble (P&G), seit zwei Jahren arbeitet sie in leitender Funktion im Vertrieb. Fast täglich muss sie in großer Runde zwischen anderen Alphatieren präsentieren, kommentieren, entscheiden. Dort aufzutreten ist ihr selten leichtgefallen. Oft war sie die Jüngste und Unerfahrenste. Nie ist sie vorgeprescht, lieber hat sie abgewartet, ob auch ihr Beitrag unbedingt noch gefragt sein würde.

Die große, blonde Frau allerdings, die beim Treffen in der Capital-Redaktion aus dem Fahrstuhl tritt, scheint eine andere Person zu sein. Freundlich schiebt sich Schillo mit zur Begrüßung ausgestreckter Hand an einem Vorgesetzten vorbei, weder schüchtern noch befangen. Dabei sind Meetings, in denen sie sich am liebsten versteckt hätte, erst ein paar Wochen her. Aber auch die sind für Schillo anders geworden: „Ich melde mich nun auch mal direkt als Erste, werde offenbar auch anders wahrgenommen und häufig nach meiner Meinung gefragt.“ Sie staunt selbst über die Veränderung.

Was ist da passiert?

Coachings, mit denen Führungskräfte an ihren Schwächen arbeiten können, kennt man schon lange. Der Markt dafür ist unübersichtlich, aber groß, rund 9.000 spezialisierte Business-Coaches gibt es allein in Deutschland. Die meisten von ihnen sind Einzelkämpfer, die ihre Klienten regelmäßig persönlich treffen. Wenig hat sich am Geschäft dieser Branche in den letzten 30 Jahren verändert, auch von der Digitalisierung wurde sie weitgehend in Ruhe gelassen. Bis jetzt.

Vor einem Jahr aber ist etwa das Berliner Start-up The Next We mit einem neuen Coachingprogramm angetreten: ein Verfahren, das radikal standardisiert ist, schnell durchgezogen wird – und vor allem nur auf digitale Beratung setzt. Kein Kunde bekommt seinen Coach jemals zu sehen; das Programm ist zwar individuell maßgeschneidert, aber die persönliche Kommunikation läuft per Telefon, Mail und über eine App.

Coca-Cola-Coaching

„Wir wollen Coaching skalierbar machen“, sagt die Gründerin Insa Klasing. Mit standardisierter Massenproduktion kennt sich die ehemalige Deutschlandchefin von Kentucky Fried Chicken aus. Nachdem sie den Umsatz der US-Kette hierzulande binnen fünf Jahren verdoppelte, kündigte sie im Frühjahr 2017, um etwas Eigenes zu starten. Statt Fast Food nun Fast Coaching. Sie will das Geschäft im großen Stil aufziehen, als weltweit erster Business-Coach-Konzern. „Wir wollen das Coca-Cola im Coachingmarkt werden“, sagt die 38-Jährige. Das Versprechen ist einfach, aber groß: Zwölf Wochen dauert das Programm, die Kosten liegen im vier- bis niedrigen fünfstelligen Bereich – und innerhalb eines Quartals sollen bessere Ergebnisse die Investition wieder einspielen.

 

 

Die Managerin hat selbst zahlreiche Coachingprogramme durchlaufen und war so fasziniert, dass sie neben ihrem Job eine Ausbildung zum Coach absolviert hat. „Das ist wie eine Geheimwaffe. Als Manager optimieren wir ständig Prozesse, Strukturen, Strategien und Methoden, aber häufig sind die Ergebnisse begrenzt“, sagt Klasing. „Dabei liegt der Schlüssel des Erfolgs in den Köpfen der Mitarbeiter.“

Jede Woche für eine Stunde mit dem Coach telefonieren

Nachdem Barbara Schillo vor sieben Jahren nach dem BWL-Studium bei P&G einstieg, hat man ihre Stärken schnell erkannt: analytisches und kreatives Denken, Führungsstärke. Sie ist darum durch die interne Kaderschmiede des Konzerns gegangen mit Fortbildungskursen, Coaching- und Mentorenprogrammen. So entwickelt P&G seine eigene Führungsmannschaft, erklärt Jochen Brenner, bei P&G für Personalfragen zuständig: „Deshalb brauchen wir zumeist keine externen Top-Manager zu rekrutieren.“

Brenner hat sowohl in Europa als auch in der US-Zentrale viele Coachingkonzepte erprobt. Das Berliner Digitalkonzept testete er als einer der Ersten – und Barbara Schillo war eine der Ersten, die es durchlaufen hat. „Der Unterschied zu anderen Methoden ist, dass hier ein Ziel in kurzer Zeit sehr intensiv bearbeitet wird. Das ist für uns so sehr viel praktikabler“, sagt Brenner.

Coaching ist eine Wunderwaffe

Eine Insiderin

Schillo begann das Programm im August 2017. Ihr Terminkalender war für den Rest des Jahres eigentlich schon voll. Sie muss mit ihrem Team durch die Drogerien ziehen, die Regale mit Putz- und Reinigungsmitteln inspizieren und P&G-Marken wie Ariel, Lenor und Meister Proper optimal platzieren. Zurück in der Zentrale in Schwalbach werden Zahlen geprüft, neue Produktideen besprochen. Für das Coaching klinkte Schillo sich zwischendurch kurz aus, verschwand in einem der kleinen Konferenzräume. Im ersten Monat telefonierte sie jede Woche für eine Stunde mit ihrem Coach.

Am Anfang sei es ungewohnt gewesen, sagt Schillo, sich jemandem anzuvertrauen, dem man nicht in die Augen schaut. Allerdings sei man so auch nicht abgelenkt, sondern konzentriere sich auf die Diskussion. „Wir haben schon in den ersten beiden Gesprächen das gefunden, was mein Coach selbst limitierende Faktoren nennt“, sagt Schillo. „Ich habe mich immer als eher introvertierten Typ gesehen, der es unangenehm findet, im Mittelpunkt zu stehen.“ Wer so denkt, lernte Schillo, wird solche Situationen nie freiwillig suchen und sich und seine Themen nicht gut präsentieren. Seit sie vor zwei Jahren aus dem Team heraus befördert wurde, muss sie aber ihre Vertriebsmannschaft überzeugend vertreten.

Keine Panik

Beim Coaching setzen die Gründer von The Next We auf Methoden aus der Verhaltenstherapie. Was Patienten hilft, über Depressionen, Sucht oder Ängste hinwegzukommen, nutzen sie nun in Unternehmen, um Präsentationspanik, Blockadehaltungen und andere Hindernisse zu überwinden. „Die Methode eignet sich für jede Problemstellung“, verspricht Klasing.

In der sogenannten kognitiven Verhaltenstherapie werden grundlegende Denkmuster analysiert, die zu Problemen führen. Das ist der Unterschied zu den beim Coaching klassischerweise verbreiteten Methoden wie dem systemischen Ansatz oder der Neurolinguistischen Programmierung (NLP), die beim Verhalten der Klienten ansetzen, aber auch die Strukturen des Umfelds und persönliche Emotionen analysieren. Viele Coaches sind überzeugt von so einem umfassenden Ansatz und sehr skeptisch gegenüber einer Methode, die ausschließlich auf der rationalen Ebene ansetzt. Klasing aber glaubt, dass gerade das viele – vor allem auch männliche – Geschäftskunden anspricht, die bislang vielleicht die Arbeit mit einem Coach scheuten.

Keine einheitlichen Standards und Zertifizierungen

Denn: Angebote gibt es ja bisher schon zuhauf. Aber in der wahnsinnig kleinteiligen Branche das Richtige zu finden ist nicht leicht. „Atomistisch geprägt“ sei der Markt und sehr unübersichtlich, konstatieren etwa die Autoren der „Marburger Coaching-Studie“, einer aktuellen Marktanalyse. Von den 9.000 Business-Coaches in Deutschland arbeiten rund 92 Prozent als freiberufliche oder selbstständige Einzelkämpfer. Die meisten fokussieren sich auf die Beratung von Führungskräften im mittleren und hohen Management. Die Brutto-Stundensätzen liegen zwar im Schnitt bei 215 Euro, der durchschnittliche Jahresumsatz aber nur bei 38.000 Euro – damit kann sich kaum einer über Wasser halten. Obendrein ist die Branche unreguliert, es gibt keine Berufszulassungsvoraussetzungen, zahlreiche Verbände bemühen sich um Standards und Zertifizierungen.

„In diesem intransparenten Markt kann eine Plattform mit einheitlichen Qualitätsstandards schon auf Interesse stoßen – bei Kunden genauso wie bei Coaches, die sich dem anschließen“, sagt Michael Stephan von der Uni Marburg, Autor der Studie. Allerdings zweifelt er daran, dass sich der Service im großen Stil skalieren ließe: „Coaching ist eine Dienstleistung, die sich nicht komplett standardisieren lässt.“

Coaching lässt sich nicht skalieren

Ein Experte

Für die Coachingszene ist ein Geschäftsmodell, das sich eher an der Herangehensweise einer Unternehmensberatung orientiert, gewöhnungsbedürftig. Extrem skeptisch zeigen sich einige Experten etwa darüber, dass das Berliner Start-up auch noch „messbare Resultate mit Return on Investment (ROI) innerhalb eines Quartals“ verspricht: also die klare Umsatz- oder Gewinnsteigerung, durch die die Coachingkosten in drei Monaten wieder eingespielt werden. „Da kriege ich Sodbrennen“, sagt Stephan. „Das Versprechen finde ich – gelinde gesagt – spannend.“

Digitalisierung als Chance?

Aber auch Skeptiker glauben, dass die Branche längst reif ist für effektivere Prozesse. „Ich denke, dass uns eine Marktbereinigung bevorsteht – was nicht schlecht sein muss“, sagt Markus Väth, der selbst seit über zwölf Jahren als Business-Coach arbeitet. „Wir sollten uns Gedanken machen, wie wir neue und attraktive Formen von Coaching schaffen – und wie sich Coaches zusammenschließen können.“

Er selbst hat vor einigen Jahren versucht, Kollegen zu einer Kooperation unter einem Markendach zu überreden. „Ich habe ein Jahr Arbeit da reininvestiert und bin gescheitert“, sagt Väth. Coaches seien Einzelkämpfer, die ihre Arbeit als individuelle Leistung betrachten, mit der sie sich ungern unterordnen.

Vielleicht aber liegt in der Digitalisierung tatsächlich eine Chance. „Die Coachingszene war da bislang sehr zurückhaltend“, sagt Elke Berninger-Schäfer. Die promovierte Psychologin und Coachausbilderin hat vor fünf Jahren selbst eine IT-Firma für professionelles Onlinecoaching gegründet. „Mittlerweile steigt die Nachfrage. Der Druck kommt in erster Linie von den Unternehmen, die professionelles Onlinecoaching, auch im Sinne von ,Coach- on-Demand‘, verlangen.“

Durch die Digitalisierung des Joballtags werde zunehmend erwartet, dass auch ein Coaching kurzfristig, flexibel und maßgeschneidert angeboten werde. „Das wird sich als Standard durchsetzen. Vielleicht irgendwann auch voll automatisierte, intelligente Programme zum Selbstcoaching.“

Barbara Schillo sah in ihren Coachinggesprächen niemandem ins Gesicht. Mit dem Telefonhörer am Ohr saß sie in einem kleinen Konferenzraum und musste Fragen beantworten: Warum melden sich andere Kollegen in Meetings vor ihr? Was wäre, wenn sie denen zuvorkäme? Was würde im schlimmsten Fall passieren, wenn sie einen konträren Standpunkt vertritt? So sollen Denkmuster erkannt werden, um herauszufinden, wie sie sich bewusst und unbewusst auf das Handeln auswirken. „Dann fangen wir an, dieses Weltbild zu hinterfragen“, erklärt Klasing. Sie diskutieren über konkrete Erfahrungen und mögliche Konsequenzen, aber nicht über Ursachen. „Wenn jemand seinen dominanten Chef verachtet, fragen wir nicht nach der Kindheit, der Beziehung zu den Eltern. Wir machen keine Therapie.“

Den Prozess auf allen Kanälen begleiten

Schillo trug in der Zeit immer ein Notizbuch bei sich. Darin schrieb sie jeden Tag Stichworte zu ihren Erkenntnissen auf. Nach vier Wochen war das gefunden, was sie bei The Next We das neue Motto nennen. Das schrieb Schillo in ihr Büchlein: „Mein Ziel ist, mich und mein Team zu repräsentieren, das zu genießen und aktiv zu forcieren.“ Auf die Theorie folgte der achtwöchige Praxisteil: das neue Motto verankern und trainieren. Dafür hatte Schillo mit ihrem Coach einen Aktionsplan festgelegt: „Vorbilder suchen, die so sind, wie ich gerne wäre“, „Lunchtermine mit Vorbildern verabreden“, „Mach den Meeting-Stufenplan: a) in jedem Meeting einmal zu Wort melden, b) in Meetings zu jedem Thema etwas beitragen, c) in Meetings direkt als Erstes das Wort ergreifen, d) eigene Meetings einberufen und moderieren“.

„Es geht immer darum, die eigene Haltung zu hinterfragen“, sagt Klasing, „neue Ziele zu definieren und dann bewusst die Komfortzone zu verlassen.“ Sie begleiten diesen Prozess auf allen Kanälen, denn: „Das kostet viel Überwindung, und dabei müssen die Coaches ihren Klienten Sicherheit vermitteln.“ Nach den Meetings gab es für Schillo bei Bedarf einen kurzen Statusbericht per E-Mail oder App, bei Rückschlägen folgte umgehend eine Lagebesprechung. Schillo hat davon zwei-mal Gebrauch gemacht. „Es war so gut zu wissen, dass permanent ein Profi an meiner Seite ist“, sagt sie.

Messbare Ergebnisse

70 freiberufliche Kollegen mit Coachausbildung und Managementerfahrung hat The Next We schon eingebunden, die unter ihrer Marke und nach ihrer Methode auch große Projekte stemmen – etwa komplette Abteilungen oder Firmen zu coachen. Beim US-Logistikkonzern UPS haben sie etwa kürzlich mehr als ein Dutzend Führungskräfte auf einmal gecoacht. Frank Sportolari, Deutschland-Chef von UPS, gefiel die rationale, ergebnisorientierte Herangehensweise. „Wir sind selbst Weltmeister darin, jeden Prozess in tausend Schritte zu zerlegen, zu analysieren, zu messen, zu optimieren und zu digitalisieren. Unsere Herausforderung ist, die Belegschaft dabei mitzunehmen.“

Bei UPS werden Pünktlichkeit, Servicequalität, Sicherheit und alle Abläufe streng nach Leistungs- kennzahlen getaktet und bewertet. Im Coachingprogramm wurde an weniger messbaren Knackpunkten wie Arbeitsklima, Stimmung, Kommunikation und Mitarbeiterzufriedenheit gearbeitet. Für Sportolari sind die Ergebnisse trotzdem mess- und berechenbar: „Ziele werden vereinbart, Aktionsschritte ausgearbeitet, abgearbeitet und überprüft. Das entspricht unserer Herangehensweise.“ Nach den zwölf Wochen seien die Ergebnisse in zwei Bereichen noch deutlich verbessert worden.

Noch etwas hat ihm gefallen: „Wir sind Truck-Driver. So kernigen Typen kann ich das eigentlich nicht als Coaching verkaufen. Die wollen sich nicht auf die Couch legen und Händchen halten.“