New WorkCoach to go

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Barbara Schillo sah in ihren Coachinggesprächen niemandem ins Gesicht. Mit dem Telefonhörer am Ohr saß sie in einem kleinen Konferenzraum und musste Fragen beantworten: Warum melden sich andere Kollegen in Meetings vor ihr? Was wäre, wenn sie denen zuvorkäme? Was würde im schlimmsten Fall passieren, wenn sie einen konträren Standpunkt vertritt? So sollen Denkmuster erkannt werden, um herauszufinden, wie sie sich bewusst und unbewusst auf das Handeln auswirken. „Dann fangen wir an, dieses Weltbild zu hinterfragen“, erklärt Klasing. Sie diskutieren über konkrete Erfahrungen und mögliche Konsequenzen, aber nicht über Ursachen. „Wenn jemand seinen dominanten Chef verachtet, fragen wir nicht nach der Kindheit, der Beziehung zu den Eltern. Wir machen keine Therapie.“

Den Prozess auf allen Kanälen begleiten

Schillo trug in der Zeit immer ein Notizbuch bei sich. Darin schrieb sie jeden Tag Stichworte zu ihren Erkenntnissen auf. Nach vier Wochen war das gefunden, was sie bei The Next We das neue Motto nennen. Das schrieb Schillo in ihr Büchlein: „Mein Ziel ist, mich und mein Team zu repräsentieren, das zu genießen und aktiv zu forcieren.“ Auf die Theorie folgte der achtwöchige Praxisteil: das neue Motto verankern und trainieren. Dafür hatte Schillo mit ihrem Coach einen Aktionsplan festgelegt: „Vorbilder suchen, die so sind, wie ich gerne wäre“, „Lunchtermine mit Vorbildern verabreden“, „Mach den Meeting-Stufenplan: a) in jedem Meeting einmal zu Wort melden, b) in Meetings zu jedem Thema etwas beitragen, c) in Meetings direkt als Erstes das Wort ergreifen, d) eigene Meetings einberufen und moderieren“.

„Es geht immer darum, die eigene Haltung zu hinterfragen“, sagt Klasing, „neue Ziele zu definieren und dann bewusst die Komfortzone zu verlassen.“ Sie begleiten diesen Prozess auf allen Kanälen, denn: „Das kostet viel Überwindung, und dabei müssen die Coaches ihren Klienten Sicherheit vermitteln.“ Nach den Meetings gab es für Schillo bei Bedarf einen kurzen Statusbericht per E-Mail oder App, bei Rückschlägen folgte umgehend eine Lagebesprechung. Schillo hat davon zwei-mal Gebrauch gemacht. „Es war so gut zu wissen, dass permanent ein Profi an meiner Seite ist“, sagt sie.

Messbare Ergebnisse

70 freiberufliche Kollegen mit Coachausbildung und Managementerfahrung hat The Next We schon eingebunden, die unter ihrer Marke und nach ihrer Methode auch große Projekte stemmen – etwa komplette Abteilungen oder Firmen zu coachen. Beim US-Logistikkonzern UPS haben sie etwa kürzlich mehr als ein Dutzend Führungskräfte auf einmal gecoacht. Frank Sportolari, Deutschland-Chef von UPS, gefiel die rationale, ergebnisorientierte Herangehensweise. „Wir sind selbst Weltmeister darin, jeden Prozess in tausend Schritte zu zerlegen, zu analysieren, zu messen, zu optimieren und zu digitalisieren. Unsere Herausforderung ist, die Belegschaft dabei mitzunehmen.“

Bei UPS werden Pünktlichkeit, Servicequalität, Sicherheit und alle Abläufe streng nach Leistungs- kennzahlen getaktet und bewertet. Im Coachingprogramm wurde an weniger messbaren Knackpunkten wie Arbeitsklima, Stimmung, Kommunikation und Mitarbeiterzufriedenheit gearbeitet. Für Sportolari sind die Ergebnisse trotzdem mess- und berechenbar: „Ziele werden vereinbart, Aktionsschritte ausgearbeitet, abgearbeitet und überprüft. Das entspricht unserer Herangehensweise.“ Nach den zwölf Wochen seien die Ergebnisse in zwei Bereichen noch deutlich verbessert worden.

Noch etwas hat ihm gefallen: „Wir sind Truck-Driver. So kernigen Typen kann ich das eigentlich nicht als Coaching verkaufen. Die wollen sich nicht auf die Couch legen und Händchen halten.“