Business as usualWarum ein Chef auch mal Chef sein muss

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Symbolbild: ManagerGetty Images

Oliver wusste früh, dass Autos seine Leidenschaft sind. Und so waren das Maschinenbaustudium und der Einstieg bei einem Automobilhersteller die logische Konsequenz. Nach zehn Jahren in der technischen Entwicklung wechselte er für seine erste Führungsposition in den Einkauf. Seine anfängliche Angst, als Fachfremder ein Team zu führen, war unbegründet und seine Distanz zu den Themen eher förderlich. Nichtsdestotrotz wollte er wieder in die technische Entwicklung. Also ging er zurück, übernahm dort ein Team.

Doch der Weg in die alte Welt gestaltete sich nicht so leicht wie gedacht. Seine erste Diagnose: Mein Team ist wirklich schwierig. Alles gestandene Ingenieure, viele Jahre Berufserfahrung, da gebe es natürlich eine Menge Gerangel untereinander und besonders mit ihm – so beschrieb er das, als wir zum ersten Mal miteinander sprachen.

„Der Herr interessiert sich nicht für Details“

Was er denn so gemacht habe, seit er da sei? Nun, sagte er, zunächst habe er sich eingearbeitet. Mit allen Mitarbeitern in Ruhe geredet. Sich angeschaut, was die Verantwortlichkeiten und Aufgaben sind, wie die politische Umgebung aussieht und so weiter. Alles sehr plausibel. Und dann? Nachdem er nach ein paar Wochen einen guten Gesamtüberblick hatte, habe er es im Wesentlichen laufen lassen und nur da eingegriffen, wo es nötig war. Schließlich habe er Experten auf ihrem Gebiet, da müsse er jetzt „nicht so tief rein“.

Und was macht ein Team in einer solchen Situation? Wenn der Raum und die dazugehörigen Grenzen nicht klar aufgezeigt werden, werden diese eben abgesteckt. Weil Grenzen Sicherheit und Klarheit geben – insbesondere in einem nicht ganz einfachen politischen Umfeld. Was, denken Sie, haben die Mitarbeiter über Ihren neuen Chef gesagt? Ich gebe Ihnen mal den ungefilterten Originalton: „Der Herr interessiert sich nicht für Details“, „ist viel zu lasch“, und „seine technische Expertise hat er bislang auch nicht gezeigt.“

Was Olivers Mitarbeiter sich eigentlich wünschten, war ein richtiger Chef. Einer, der mit technischem Sachverstand nachvollziehbare Entscheidungen trifft und sich im politischen Gerangel vor seine Mannschaft stellt. Nicht mehr und nicht weniger. Damit hatte Oliver nicht gerechnet. Er hatte doch nur ein unkomplizierter Chef sein wollen. Und gerade weil es so viel Expertise gab, habe er sich zurückgehalten. Ein schönes Beispiel dafür, dass gut Gemeintes nicht immer gut ankommt.

Und dann? Wurden Erwartungen an das gemeinsame Miteinander ausgetauscht. Schnöde Regeln der Zusammenarbeit. Mitarbeiter an Chef und Chef an Mitarbeiter. Und an die wurde sich ab sofort gehalten. Noch zwei Mal nachjustiert und dann war es gut. Und für alle Beteiligten Ruhe im Karton. Denn wenn jeder seinen Job macht, ist der Job gemacht. Das gilt eben auch und insbesondere für den Chef.