Die Zukunft braucht Unternehmen, die nicht länger hierarchisch, also kraft formell verliehener Macht von oben nach unten agieren, sondern solche, die sich dezentralisieren und crossfunktional auf das Kundenwohl fokussieren. Doch klassische Organisationen formieren sich noch immer in „Silos“. Aufgaben werden entlang von internen Berichtslinien organisiert. Wenn sich aber draußen alles vernetzt, dann muss das auch drinnen in den Unternehmen passieren.
Gibt es Patentrezepte dafür? Nein, gibt es nicht. Business-Situationen sind verschieden, also müssen es auch die Methoden sein. Jede Firma muss ihren eigenen Weg für sich finden, experimentieren und ausprobieren. Standardrezepte sind sogar höchst gefährlich. Denn keine zwei Unternehmen sind gleich. Branchen und Märkte sind genauso individuell wie Größe, Geschäftsmodelle und Kundenstrukturen. Landestypische Gegebenheiten, kulturelle Besonderheiten und die Firmenhistorie sind zu beachten.
Der größte Fehler: Fertiglösungen einzukaufen und der Organisation überzustülpen. Die gebrauchsanweisungssüchtigen Manager von früher sind obsolet. Damit Akzeptanz gepaart mit hohem Engagement entstehen, muss in einem geschützten Raum von Versuch und Irrtum eine ureigene Form entwickelt werden. Natürlich kann man sich von Vorzeigebeispielen inspirieren lassen. Doch gedankenlos nacheifern darf man ihnen nicht. Was bei dem einen großartig funktioniert, kann anderswo grandios scheitern.
Konformismus und Methodenhörigkeit verunmöglichen Neues
Damit eine organisationale Erneuerung in Angriff genommen werden kann, braucht es vor allem die richtigen Menschen. Diese benötigen zuvorderst Neugier, Wissensdurst, Forscherdrang, Pioniergeist, Kooperationsbereitschaft und Kreativität. Derartige Eigenschaften sind, so wie jede andere Eigenschaft auch, in den Menschen verschieden stark angelegt. Wurde bislang alles nach Plan geregelt und hat man seine Mitarbeiter für das Einhalten vordefinierter Verfahrensweisen belohnt, darf man sich nicht wundern, wenn es in einer Firma nur wenige Talente mit diesen Persönlichkeitsmerkmalen gibt.
Querdenken? Muster brechen? Innovieren? In klassischen Unternehmen? Wird zwar gefordert, ist aber eigentlich gar nicht erwünscht. Die dort Beschäftigten spüren das intuitiv – und verhalten sich lieber still. In einem konformistischen System, in dem man für Linientreue belohnt wird, haben die „bunten Vögel“ kaum Überlebenschancen. Querdenker stören, Musterbrecher destabilisieren das System und Innovationen sind ungewiss. Schwingt sich zudem einer zum Neuerer auf, hat er die Nutznießer des alten Systems sehr schnell zum Feind, weil sein Vorpreschen ihren Besitzstand bedroht.
Vor allem Manager sind linientreu. Sie werden für Punktlandungen auf Ziele, Pläne und Budgets belohnt. Risiken gehen sie lieber nicht ein, weil Fehlentscheidungen der Karriere schnell schaden. Zudem sind sie methodenhörig. Mit den gleichen Management-Tools, die alle von der Uni her kennen, wird die Unternehmenswelt unreflektiert überschwemmt. Wenn dann was nicht klappt, ist man nicht schuld, weil man eine „bewährte“ Methode gewählt hat. „Book Smarts“ nennt man solche Personen.
Unterschied zwischen Book Smarts und Street Smarts
Book Smarts sind diejenigen, die Zusammenhänge theoretisch ausgezeichnet verstehen. Sie setzen auf Wissen und Logik und malen sich vom Schreibtisch aus eine hypothetisch perfekte Landkarte von einer nicht so perfekten Welt. Excelsheets und Dashboards können sie zwar virtuos lesen, das Gesicht ihres Gegenübers jedoch kaum. Im Zahlengewusel vor ihrer Nase hat sich der gesunde Menschenverstand verflüchtigt. Balken, Torten und Diagramme sind ihre Realität.
So haben die meisten Leitenden noch nie mit Kunden gesprochen. Deshalb fallen viele Entscheidungen auch so theoretisch aus. Sogar im Marketing sitzen fast ausschließlich Book Smarts. Ihre Kunden kennen sie nur noch von Charts. Endlos brüten sie über Daten und nennen das „Customer Insights“. Wie es den Menschen im wahren Leben ergeht, das haben sie nie erforscht. Wenn Messe ist, engagieren sie schicke Hostessen, statt sich selbst ins Kundengetümmel zu stürzen. Dafür ist ihnen die Zeit viel zu schade.
Doch Book Smarts, die High Potentials der Old Economy, werden im Zuge des Wandels von den Street Smarts abgelöst. Street Smart kann man nur werden, wenn man rausgeht zum Kunden und dessen Lage wirklich hautnah durchlebt. So hat ein Hersteller von Inkontinenzprodukten seine Manager angewiesen, eine Woche lang und rund um die Uhr Erwachsenenwindeln zu tragen - und diese auch zu verwenden.
Warum Unternehmen Street Smarts so dringend brauchen
Street Smarts sind diejenigen, die sich auf dem Weg durch den Dschungel nicht auf eine Landkarte verlassen. Sie wissen, dort hilft ihnen rein gar nichts. Sie leiten Lösungen aus bereits gemachten Erfahrungen ab oder konsultieren ihr Netzwerk, quasi das Wissen der Straße. Und dieses steht nicht im Wöhe, der Bibel der Betriebswirtschaftslehre.
Mit Lehrbuchwissen kommt man heute nicht weit. Denn die Wirklichkeit ist immer anders. Und die Zukunft ist unklarer als jemals zuvor. Der Planungshorizont flimmert, die Vorhersagbarkeit geht gegen Null. Disruptionen gibt es an jeder Ecke. Permanente Vorläufigkeit ist die neue Norm. Street Smarts wissen das ganz genau. Sie sind umtriebig und unbekümmert, optionsfreudig und einfallsreich, veränderungsinteressiert und komplexitätserfahren. Genau das ist es, was die Ökonomie fortan braucht.
Natürlich ist Bücherwissen nicht grundsätzlich schlecht. Problematisch ist nur, wenn man abstrakte Kenntnisse wie eine Schablone benutzt, anstatt sich gemeinsam Gedanken darüber zu machen, wie man sein Vorgehen auf eine jeweilige Situation passgenau überträgt. So wie die gleiche Arznei nicht für alle Krankheiten taugt, so kann nicht die gleiche Managementtechnik für alle Unternehmen die Richtige sein.
Die High Potentials der Zukunft: Street Smart und T-Shaped
Book Smarts, Stubenökonomen nennt man sie auch, agieren in einer abgeschotteten Welt. Sie analysieren und analysieren. Und das dauert und dauert. So verplempern sie wertvolle Zeit, die in Zukunft niemand mehr hat. Außerdem hocken sie auf Know-how, das in der Next Economy kaum noch was wert ist. Zu schnelllebig sind die benötigten Expertisen. Niemand ist heute mehr „aus“gebildet. Wenn Wissen schneller veraltet als jemals zuvor, dann ist Vorratslernen nur noch marginal sinnvoll.
Die Herangehensweise ans Lernen ändert sich demzufolge gerade fundamental. Selbstbefähigung und permanenter Entwicklungswille sind nun ein Muss, sowohl in Bezug auf fachliche Tiefe als auch breit angelegt und vernetzt. „T-shaped“ werden solche Personen genannt. Sie vereinen in sich, symbolisiert durch das T, Fähigkeiten von Spezialisten und von Generalisten. Wer sein Qualifizierungsniveau nicht ständig durch eigenem Antrieb erhöht, entsorgt sich in Zukunft selbst.
Den Street Smarts kann das nicht passieren. Werden Informationen benötigt, um an ein neues Thema heranzugehen, dann warten sie nicht bis zum nächsten Lehrgang. Sie starten flugs eine Online-Recherche. „Youtube das mal!“ ist heute ein gängiger Spruch – und symptomatisch für neue Formen der Selbstlernkompetenz. Wer sich ständig weiterentwickelt, offen ist und mutig Neues implementiert, der macht das Rennen.
Anne M. Schüller ist Managementdenkerin, Vortragsrednerin, Buchautorin und Businesscoach. Die Diplom-Betriebswirtin ist Expertin für das Touchpoint Management und eine kundenfokussierte Unternehmensführung. Mehr unter anneschueller.de
