InterviewAlbert Wenger: „Brauchen wir überhaupt Firmen?“

Albert Wenger ist Managing Partner Union Square Ventures
Albert Wenger ist Managing Partner Union Square Ventures dpa


Wie bleibt man zukunftsfähig? Und wo bleiben dabei die Menschen? Wie wird die Zukunft der Arbeit gestaltet – und vor allem der Weg dort hin? Was treibt Unternehmenslenker um? Wenn Unternehmen sich neu erfinden müssen, um sicher auf Kurs zu bleiben: Was ist unverzichtbar? Stefanie Unger hat Strategen und Denker namhafter Unternehmen nach diesen und vielen weiteren Faktoren befragt – mehr auf www.zukunftsfähig.com.



Was hält Sie nachts wach? Was interessiert Sie oder fordert Sie heraus?

Was mich durchgehend beschäftigt, das ist die Frage, wie wir als Menschheit den Wandel vom Industrie- zum Informationszeitalter bewältigen. Wir haben das Industriezeitalter durch günstige Kredite der Zentralbanken künstlich abgestützt, durch eine sogenannte quantitative Lockerung. Wir tun dies, statt herauszufinden, wie wir mit den großartigen Optionen, die uns die digitale Technologie bietet, einen neuen Gesellschaftsvertrag kreieren, der uns in das Wissenszeitalter führt. Ich fürchte, dieser Übergang wird umso schlechter geraten, je länger wir damit warten. Es wird da all diese aufgestaute Angst und Besorgnis geben. Wir tun weiterhin so, als geschähe dies nicht und als könnten wir das Industriezeitalter reparieren. Je länger wir nur heucheln, desto schlechter wird der Übergang verlaufen.

Was ist in diesem Kontext die größte Herausforderung? Warum sind wir diesem Wandel bisher nicht gewachsen?

Das größte Problem liegt darin, dass die politisch Verantwortlichen weltweit nicht wirklich verstehen, was digitale Technologie ist. Sie betrachten digitale Technologie als eine schlichte Fortführung von Maschinen des Industriezeitalters. Sie sehen Computer nur als eine andere Art von Maschinen und sie verstehen diese nicht als eine Technologie, die sich in zweierlei Hinsicht fundamental unterscheidet: Zum einen bringt digitale Technologie überhaupt keine marginalen Kosten mit sich. Sobald etwas erst einmal in digitaler Form vorliegt, kostet die Herstellung einer zusätzlichen Kopie gar nichts mehr. Und zum anderen ist da etwas, das ich einmal Universalität nennen möchte. Was auch immer sich berechnen oder programmieren lässt, das kann von einem digitalen Apparat berechnet oder programmiert werden. Diese zwei Charakteristika stellen grundlegende Unterschiede zu früheren Technologien dar. Somit können wir nun Dinge tun, die zuvor noch unmöglich waren. Und daher sollten wir schauen, wie wir die Gesellschaft reorganisieren können – etwa durch Dinge wie ein bedingungsloses Grundeinkommen, kostenlose Informationsquellen à la Wikipedia, die Khan Academy etc. Wenn wir das hinbekommen, dann können wir mehr Zeit den eigentlich wichtigen Dingen widmen, also unseren Freunden und der Familie, unserem Sinn des Lebens, den großen Problemen, wie etwa dem Klimawandel, und den großen Möglichkeiten, zum Beispiel Reisen ins All. Das alles können wir tun, statt Zeit für die Fragen aufzuwenden, wie wir unseren Lebensunterhalt verdienen, wie wir unser Einkommen erhöhen oder wie wir mehr Zeug kaufen können als unser Nachbar.

Von welchem Unternehmen können wir am meisten lernen und warum?

Das, wovon wir im Moment am meisten lernen können und was am aufregendsten ist, ist kein Unternehmen: Was geschieht gerade in Sachen Blockchain-Technologie und dezentralisierte Systeme wie Bitcoin oder Ethereum? Menschen entwickeln Protokolle, die nun Aktivitäten in dezentralisierter Form ermöglichen, die zuvor zentralisierte Systeme benötigten. Alle großen, heute über das Internet erreichbaren Systeme wie Facebook, Amazon und Google sind zentralisiert. Die neuen Protokolle sollen das ändern. Und natürlich gibt es stets kolossale Fehlschläge, wenn man etwas völlig Neues versucht. So gab es etwa die DAO (Dezentralisierte Autonome Organisation), die als ein dezentralisierter Venture Capital Fonds angekündigt worden war, sich aber schließlich als fehlerhaft herausstellte. Anleger haben viel Geld verloren, und das System wurde schließlich noch einmal nachjustiert. Dennoch denke ich, dass dies das Gebiet ist, auf dem wir am meisten lernen können.

Ein CEO, der sich nicht wirklich für die Zukunft interessiert, ist kein CEO, sondern nur ein Verwalter der Vergangenheit.

Albert Wenger

Was Blockchains ermöglichen, das ist die Aufrechterhaltung konsistenter Daten ohne die Notwendigkeit eines zentralen Unternehmensinhabers. Facebook etwa ist eine gigantische Database von Nutzernamen, Listen von Freunden und Status-Updates. Und der Grund, warum Facebook 500 Mrd. Dollar wert ist, liegt darin, dass Facebook die gesamte Database besitzt und ganz allein darüber entscheidet, wer was wann sehen kann. Mit der Blockchain werden wir hingegen dazu in der Lage sein, Systeme wie Facebook zu entwickeln, die sich dann nicht im Besitz eines einzelnen, sie betreibenden Unternehmens befinden. Das ist eine fundamentale Neuerung und vermutlich der größte Durchbruch im Bereich der Organisation menschlicher Aktivitäten seit der Erfindung der Firma.

Wer sollte in Firmen für die Zukunftsplanung zuständig sein?

Es sollte mit dem CEO beginnen. Wenn der CEO keine klare Vorstellung von der Zukunft hat, wie sollte er oder sie dann heute bereits gute Entscheidungen treffen? Entscheidungen wie etwa jene über die Verteilung der Ressourcen oder die Fragen, wo bisherige Aktivitäten beendet, neue dafür initiiert werden sollten etc. Man kann die Planung der Zukunft nicht einfach einer Innovationsabteilung überlassen. Dies ist es jedoch genau, was viele große Unternehmen zu tun versuchen. Das ist Dekoration statt Substanz. Ein CEO, der sich nicht wirklich für die Zukunft interessiert, ist kein CEO, sondern nur ein Verwalter der Vergangenheit.

Wie lang- und kurzfristig sollten wir Ihrer Meinung nach in die Zukunft schauen?

Als Investor, aber auch als Firmengründer oder CEO muss man an Dingen arbeiten, die eine mehr als zehnjährige Perspektive haben. Zugleich muss man etwas am Markt haben, das einen nur zwei- oder dreijährigen Horizont aufweist. Wenn sich ein Produkt nicht in zehn oder mehr Jahren herstellen lässt, dann handelt es sich um Grundlagenforschung, und die sollte vermutlich nicht in einem Unternehmen, sondern am besten in einer akademischen Arbeitsumgebung betrieben werden. Zwar haben einige sehr große Unternehmen Forschungsabteilungen, die Grundlagenforschung betreiben, aber das ist für Start-ups unmöglich. Wenn wir in Dinge investieren, dann bei solchen Firmen, die nicht mehr als zwei Jahre nach der Bereitstellung des Investments ein Produkt liefern oder zumindest einen Prototyp vorweisen können. Unternehmen sollten sich ebenso verhalten. Wir investieren gern in Firmen, die etwas mit der Perspektive für ein ganzes Jahrzehnt oder länger aufbauen.

Ich nenne Ihnen ein gutes Beispiel: Vor Jahren schaute ich am Markt nach Inhalten im Bereich der höheren Bildung. Einige Firmen behaupteten von sich: „Wir haben ein System für Studenten, um Fachbücher – physische Fachbücher – effizienter auszutauschen.“ Wir haben in keine von diesen investiert, weil wir glaubten, dass physische Bücher ein Ding der Vergangenheit waren. Ich will nicht in Dinge investieren, von denen ich schon weiß, dass sie bereits ihrem Ende entgegengehen. Wir haben uns also entschieden abzuwarten. Und nun, ein paar Jahre später, haben wir in Tophat investiert, ein Unternehmen, das digitale Inhalte für die höhere Bildung innerhalb eines Marktplatz-Modells liefert. Ich gucke also stets nach dem langfristigen, säkularen Trend im Interesse des eigenen Investments. Beispielsweise haben wir zahlreiche Pitches für Tools gesehen, die traditionelle Einzelhändler effizienter machen. Wir glauben, dass traditionelle Einzelhändler aussterben, und daher ist ein Investment in etwas, das sie effizienter macht, nicht interessant.

Mit wem sprechen Sie außerhalb Ihrer Branche, um eine andere Perspektive auf Ihr Business zu bekommen?

Ich spreche gern mit Leuten, die an solchen Problemen arbeiten, für die wir uns interessieren. Und dann auch mit Menschen aus den Feldern der Wissenschaften sowie mit Journalisten und Unternehmern. Ich schreibe gern über Dinge, ich schreibe in Blogs und treffe häufig Menschen der unterschiedlichsten Lebenswege, die etwas lesen oder jemand anderes liest etwas und macht mich auf jemanden aufmerksam. Ich verbringe allerdings nicht viel Zeit mit anderen Venture Capital Firmen. Wir werden ständig zu Konferenzen anderer Investoren und anderer VCs eingeladen, aber ich glaube nicht, dass ich dort etwas völlig Neues lernen kann.

Wie würden Sie das ideale innovative Unternehmen der Zukunft beschreiben?

Im Moment interessiere ich mich sehr für die Frage, ob wir Firmen überhaupt brauchen. Wir haben in eine Anzahl von Plattformen investiert, auf denen ökonomische Aktivitäten stattfinden können, ohne dass eine Firma benötigt würde. Wissenschaftlicher Austausch ist ein Beispiel für einen solchen Marktplatz – für Zugang zu wissenschaftlichen Instrumentarien, um Experimente durchführen zu können. Historisch betrachtet waren Firmen notwendig, um über teures Equipment zu verfügen, etwa über eine Gensequenzierungsmaschine, um diese dann Angestellten zur Verfügung zu stellen. Über die Seite scienceexchange.com hat heute jeder Zugang zu solcherlei Maschinen, ohne dafür zunächst irgendwo angestellt sein zu müssen.

Welche bedeutenden Veränderungen erwarten Sie in der Venture-Capital-Industrie und welche Chancen bzw. Risiken sehen Sie damit einherkommen?

Der Fortbestand von Venture Capital wird ebenfalls durch Technologie bedroht. Software frisst die Welt auf, und die Welt umfasst auch Venture Capital. Für technische Unternehmen bietet etwa angellist.com einen interessanten Weg, um ohne traditionelle VCs Geld zu beschaffen. Und für Verbraucherunternehmen gibt es ein weiteres Finanzierungsnetzwerk dieser Art, das sich circleup.com nennt, ein USV-Portfolio-Unternehmen. Ich habe mich jüngst mit einer Gruppe getroffen, die Medizintechnologie- und pharmazeutische Unternehmen unterstützt. Sie greift dabei auf ein Netzwerk von Ärzten zurück. Es wird eine große Verschiebung bedeuten, ganze Netzwerke von Menschen statt nur einzelner Investoren oder Hauptpartner in der Firma dazu zu bringen, sich eines Investment-Problems anzunehmen. Mehr und mehr Dinge werden diesem Modell gemäß finanziert werden. Und dann haben wir kürzlich eine Welle sogenannter ICOs oder Initial Coin Offerings gesehen, in denen an Blockchain-Technologie arbeitende Firmen mithilfe weltweiter Investoren in einem einzigen Anlauf sogar 200 Mio. Dollar aufgebracht haben, indem sie Kryptowährungen nutzten.   

Was bedeutet aus Ihrer Sicht heute Erfolg, und welche Aspekte hiervon werden sich Ihrer Meinung nach in Zukunft ändern?

Erfolg bedeutet heute für mich, kleine Fortschritte zu machen bei dem, was mich nachts wach hält, nämlich unserem Übergang heraus aus dem Industriezeitalter. Ich tue das, indem ich mein Buch „World After Capital“ schreibe, durch Gespräche und durch Investments in Firmen, von denen ich glaube, dass sie uns dabei helfen werden … und am Rande auch durch philanthropische Aktivitäten.

Welches sind die drei wertvollsten Führungsqualitäten, die Sie sich im Management von Firmen wünschen, in die Sie investieren?

Hartnäckigkeit. Die Fähigkeit, Hindernissen und Rückschlägen zum Trotz am Ball zu bleiben. Was Angela Duckworth in ihrem gleichnamigen Buch Mumm („Grit“) nennt. Und intellektuelle Neugierde: ein Problem verstehen wollen. Jederzeit neue Dinge lernen, besser werden, die Messlatte nach oben verschieben und eine Vorstellung von kontinuierlicher Verbesserung.

Welche Themen fanden sich früher auf Ihrer Agenda, worauf konzentrieren Sie sich heute und womit werden Sie sich in Zukunft beschäftigen?

Das hat sich verändert, und es hat sich auch nicht verändert. Wir haben zu unterschiedlichen Zeiten in unterschiedlichen Sektoren investiert. Die zugrunde liegenden Ideen unserer Investments sind dabei aber unverändert geblieben. Es ging immer darum, die Kosten für den Zugang zu Technologien zu reduzieren, für den Zugang zu Informationen, den Zugang zum Lernen, zur Gesundheitsvorsorge. Es ging darum, bei der Entstehung von Netzwerkeffekten zu helfen, sodass ein Netzwerk immer besser wurde, je mehr Menschen sich daran beteiligten. Wir haben das auf der Konsumentenseite getan – durch Investments in Twitter, Tumblr und Etsy, aber ebenso auf der Business-to-Business-Seite in Firmen wie Clarifai, Sift Science und anderen. Wir bauen ein offenes Internet weiter aus, das erlaubnisunabhängige Innovationen ermöglicht. Erlaubnisunabhängig meint hier, dass jeder etwas Neues entwickeln und es der Welt zur Verfügung stellen darf, ohne zunächst einen Gatekeeper um Erlaubnis fragen und überzeugen zu müssen.

In welchem Bereich sehen Sie im Moment die meisten Investments?

Wir sind in den Bereichen Blockchains und Kryptowährung sehr aktiv.

Welches war in der Vergangenheit einer Ihrer größten Fehler und wie haben Sie hieraus gelernt oder wie hat dies Ihr Handeln für die Zukunft verändert?           

Als ich mit den Investments begann, wusste ich noch nicht genau, wie man mit Unternehmern interagiert. Ich sah etwas, das sie tun müssten, um ihre Firma erfolgreich zu machen, und habe ihnen einfach gesagt, was sie tun sollten. Oder sagte ihnen, es sei offensichtlich, dass sie etwas Bestimmtes zu tun hätten. Wäre es so offensichtlich gewesen, dann hätten sie es vermutlich bereits getan. Natürlich waren sie also anderer Auffassung. Niemand, der eine Firma gründet, möchte sich sagen lassen, was er zu tun hat. Es ist die eine Sache, selbst Einsicht in eine Notwendigkeit zu gewinnen, aber den Unternehmer dazu zu bringen, diese Einsicht zu teilen, das ist ein völlig anderer Schritt. Zu Beginn meiner Investmenttätigkeit gab es daher einige Unternehmer, die mich fragten: „Wer zum Teufel sind Sie, dass Sie glauben, mir diese Dinge vorgeben zu können?“

Wie hat dies dann anschließend Ihr Verhalten verändert?

Heute ist mir sehr viel bewusster, dass ich zunächst Vertrauen zwischen dem Unternehmer und mir aufbauen muss. Dann muss ich herausfinden, auf welchem Wege ich eine Idee anbringen kann – vielleicht als Frage oder vielleicht auf etwas andere Weise, sodass sie dann darauf reagieren können und, wenn es eine gute Idee ist, diese fast wie etwas betrachten können, das ihnen eigentlich selbst eingefallen ist.

Wer oder was inspiriert Sie und warum?

Am meisten inspirieren mich Wissenschaftler, die ein Problem über eine lange Zeit hinweg angehen, obwohl sie hierfür zunächst nicht auf Anerkennung stoßen. Denen darüber hinaus immer wieder gesagt wird, ihre Sicht der Dinge sei falsch. Ein gutes Beispiel hierfür ist Geoffrey Hinton, der weiter an neuralen Netzwerken gearbeitet hat, als viele andere dieses Feld verließen und der schließlich zu jenen Durchbrüchen beitrug, die zwischenzeitlich zum Deep Learning geführt haben. Ein weiteres Beispiel ist Chiara Marletto, die auf dem Gebiet der Konstruktorentheorie, einer neuen physikalischen Grundlagentheorie, Pionierarbeit leistet.